項目經理是一座橋梁，一方面連接企業與客戶，另一方面連接企業與合作伙伴。項目經理究竟應該具備什么樣的權力？每個企業都有自己的理解和要求。從項目經理的角度來說，他們究竟有哪些期望？企業又該如何對項目經理合理有效地進行授權呢？

企業現狀分析

企業項目管理成熟度與企業發展的內在規律有直接關系。美國管理學家伊查克?愛迪思用20多年的時間研究企業的興衰，在1999年出版的《企業生命周期》一書中，把企業生命周期分為10個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。

歐洲、日本的中小企業平均壽命為12年，美國中小企業的平均壽命為8年，我國中小企業的平均壽命則為3年。我國國家統計局的統計數據顯示，我國中小企業已占全國企業總數的99％，吸納就業人數已占城鎮就業人口的80％。

可是我國中小企業的平均壽命才3年，很多企業還在嬰兒期或者剛剛進入青春期就已經夭折了。在這個階段，企業的生存是主旋律，管理的規范性是次要的，因為管理也是有成本的。對這些企業來說，項目管理成熟度無從談起， 很多項目經理只是能力強一點的員工而已，根本名不符實，算不上專業的項目經理。

解決了生存問題之后，企業才可能考慮做大做強。有了這個基礎，企業到達一定規模之后才會重視管理，向管理要效益。項目管理此時才具備賴以生存的土壤，這種情況下討論項目管理和項目經理權力才有意義。

但別忘了，那些打江山、創辦企業的高管絕大部分都擔任著職能部門經理，絕不會輕易放棄自己手中的權力。項目管理的推行與企業高層的重視程度密不可分，項目經理權力仍然是“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。

項目經理權力的期望與現實

等渡過了艱難的生存發展期，企業在后續發展過程中才會逐步重視管理的規范化和制度化。

對于項目管理來說，其規范化可以表述為企業對項目制定的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。

如果是沒有利潤要求的項目，如實驗局、樣板點、公益項目等，可能要達成企業的宣傳和示范作用；如果是有利潤要求的項目，則要節省成本、提高利潤率，并及時回款。

項目經理代表企業去實施項目的交付，企業要求項目經理在企業自身條件的約束下，達成相應的目標。通常來說，企業賦予項目經理職位的權力是有限的，即使是成熟度很高的組織，項目經理的權限也是不能與職能部門經理的權限相提并論。對于項目經理來說，從人的本性出發，自然是企業賦予的權力越多越好。

以筆者多年從事項目管理培訓和咨詢的經驗來看，企業能賦予項目經理的權限無外乎三個方面，即人事權、財務權和綜合權。本文所討論的綜合權，是指人事權和財務權無法單獨涵蓋的權力。

1

　　　人事權　　

在人事權方面，項目管理成熟度較低的企業通常只對項目經理授予以下職位權力：

①項目團隊成員的績效考核權；

②項目團隊成員的選擇權。

而項目管理成熟度較高的企業則可能會賦予項目經理以下權力的若干項：

①參與面試選拔人才；

②項目團隊成員獎懲權；

③項目團隊成員的升職加薪建議權或表決權；

④項目團隊成員辭退權；

⑤管理干部任免表決權；

⑥公司內非項目團隊成員獎懲權。

這里解釋一下，公司內非項目團隊成員指的是職能部門參與項目相關工作的員工，如人事、行政、品牌宣傳等部門員工。項目的宣傳可能需要品牌宣傳部門的員工參與進來，他有可能只是臨時做一些配合工作，但一旦出錯又可能對項目造成很不好的影響。

賦予項目經理對非項目團隊成員的獎懲權無疑是有利于項目經理開展工作的，筆者在某大型智慧城市項目中便有過類似經驗。因某平臺支持人員多次在上班時間不接聽電話，導致項目回款延誤，項目團隊直接做出對該員工的處罰，并在全公司內予以通報批評。

需要提醒的是，這個權力不能被輕易授予和使用，否則很容易引起項目經理與職能部門經理的矛盾。

2

　　　財務權　　

從財務權的角度來說，成熟度較低的企業可能分配項目經理以下權力：

①分配項目團隊成員獎金；

②了解工程交付方面的成本；

③制定工程交付方面的預算并控制交付成本。

而成熟度較高的企業則可能還會授予項目經理以下權力的若干項：

①分配項目全部獎金；

②了解項目整體成本和利潤；

③ 參與項目的采購與決策；

④制定項目整體預算并控制項目整體成本。

很多項目經理對自身沒有充分的財務權非常無奈，這種莫名的痛苦在很大程度上影響項目經理的積極性，有些項目經理甚至會把它當成一個侮辱而拒絕擔任項目經理。

可以說，人事權和財務權對項目經理來說都至關重要，它們是評估項目經理在企業受重視程度的關鍵指標。一個項目經理擁有的人事權和財務權越大，項目團隊成員的積極性越高，客戶滿意度也會越高。

3

　　　綜合權　　

至于綜合權，項目管理成熟度較低的企業可能會賦予項目經理以下權力：

①工程輔料等低值易耗品的現場采購權；

②現場安裝、施工、調試指揮權；

③項目內資源調配權；

④合作伙伴選擇建議權；

⑤合作伙伴合同款項審批建議權。

而成熟度較高的企業則可能還會賦予項目經理以下權力的若干項：

①現場決策權；

②企業內項目外的資源調配權；

③合作伙伴選擇權；

④合作伙伴合同款項支付審批權；

⑤合作伙伴考核管理權。

談到現場決策權，其實孫武早在2000多年前就已經告訴我們了，即“將在外，君命有所不受”。任正非要求華為“讓聽見炮聲的人來決策”，不也是這個道理嗎？但是現場決策權不僅僅是企業的事情，項目經理也要勇于擔當，只要自己的所作所為是對的，就要相信企業不會讓自己吃虧。

筆者恰好有這方面的親身體驗。在國外某碼分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）項目合同談判過程中，某部分報價不太合理，涉及100多萬元人民幣。筆者當時就告訴對方副總裁：“這部分我們予以刪除。”合同條款談完后，筆者電話向企業領導匯報，領導說：“就應該這樣，要看長遠點，我支持你。”

在另外一個智慧城市項目中，當筆者得知政府部門明文要求使用競爭對手的產品，而且拿到正式文件之后，筆者否決了項目發起人（副總裁）的決議。因雙方意見不一致，筆者直接找總裁匯報，最后成功解決了這個關鍵問題。

可見，只要自己沒有私心，方向和原則都沒問題，項目經理就要大膽做決定，不要怕得罪人。

兩點建議

誠然，項目管理成熟度的發展需要一個過程，不是一朝一夕就能完成的。但有的時候，企業還處于項目管理成熟度較低的條件下，而項目本身可能需要較高的項目管理成熟度來支撐。那么，企業該如何處理這類項目的項目經理權力的需求與分配的矛盾？以下兩點建議可供參考。

（1）以正式的任命確定項目經理的權限，管理層在工作中予以實際的支持和重視。正式的任命和管理層的支持缺一不可，大家應該都熟悉劉邦對韓信的登壇拜將，劉備對諸葛亮的三顧茅廬，說得通俗點，就是企業應賜予項目經理尚方寶劍。

（2）選擇合適的職能部門經理擔任項目經理，滿足特殊項目對項目經理權力的需求。所謂合適，意味著職能部門經理需要具備項目管理能力，并且符合項目所需項目經理的大部分素質和技能要求。例如，對于一個大數據項目而言，如果讓一個毫無大數據經驗的人事部門經理去擔任項目經理，通常是不合適的。

結語

如何有效合理地分配項目經理的權力，與企業的發展階段、組織架構、企業文化等因素密不可分。企業應該定期評估自身的項目管理成熟度，不定期評估項目經理權力的合理性，以爭取縮小項目經理權力的需求與分配的差距，不斷提高項目管理水平，從而推動更多的項目取得成功。

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