山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長譚旭光帶領黨員重溫入黨誓詞

2020年9月16日，濰柴發布全球首款本體熱效率突破50%的可商業化柴油機

1946年，濰柴誕生于炮火連天的膠東革命根據地，為新中國成立作出了積極貢獻。經過幾十年不懈奮斗，2020年，濰柴年收入達到3049億元，利潤129億元，名列中國企業500強第83位，中國制造業500強第23位，中國機械工業百強第2位。濰柴打造了民族工業品牌，為建設創新型國家作出了突出貢獻。濰柴取得如此成就，最核心的就是靠加強黨的領導，靠堅持黨建引領，靠心無旁騖攻主業。

筑牢國有企業“根”和“魂”

堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是國有企業的獨特政治優勢。幾十年來，濰柴強化黨建引領，堅持黨建工作和生產經營深度融合，始終把黨的建設融入改革發展全過程，以打造受人尊敬的智能化工業裝備跨國集團為目標，在制造業大國邁向制造業強國的進程中勇立潮頭，實現了高質量跨越式發展，打造了世界一流的民族工業品牌，蹚出了一條獨具中國特色的世界一流企業高質量發展之路。

堅持把黨的建設融入公司治理各環節。多年來，濰柴始終把堅持黨的領導、加強黨的建設擺在首要位置。從瀕臨破產到涅槃重生，從問鼎國內到全球拓疆，濰柴發展的各個時期，黨組織始終是企業的定盤星、壓艙石、指南針。按照“兩個一以貫之”要求，濰柴將加強黨的領導與完善公司治理相統一，將黨的建設與業務發展深度融合，建立了“雙向進入、交叉任職”的領導體制，公司黨委會、董事會、監事會和經理層分工明確、權責清晰、有效履職;“三重一大”事項嚴格執行黨委前置研究討論要求;建立黨、工、團組織橫向到邊，黨委辦公室、黨委組織部、黨委宣傳部、黨委工作部、紀委(監察部)縱向管理到底的三橫五縱“紅色矩陣”，將黨建觸手延伸到營銷前線、研發一線和車間班組。

不斷拓展基層黨組織覆蓋面。濰柴始終堅持業務延伸到哪里，黨組織就建到哪里，黨建工作就開展到哪里，黨員作用就發揮到哪里，積極探索企業發展企業黨建同向而行、雙向融入的有效途徑。堅持“四個同步”原則，凡涉及業務、機構、職能調整，濰柴都把黨的建設同步納入研究范疇，目前設立黨組織167個，實現100%全覆蓋。

推動黨建工作和業務工作雙強雙贏。用好考核評價這個指揮棒，通過戰略解碼，將黨建工作任務納入集團年度硬仗，與業務工作統籌推進，同調度、同考核;將績效考核理念導入黨建工作，把各項黨建任務指標細化分解，分別賦予不同的考核權重和評價分值，納入黨員領導干部績效合約，與其績效工資兌現、年度考評晉升等直接掛鉤，讓黨建軟任務變成硬指標;每年兩次組織黨群部門，對各單位黨建任務落實情況進行現場考核、督導整改。通過切實發揮考核指揮棒作用，有效解決了黨建考核疲軟和基層黨建弱化虛化的問題。

以黨建助推世界一流企業建設

濰柴堅持以黨建推動企業改革創新，做強做實企業發展這個中心工作，譜寫了一部國有企業從小到大、由弱變強的奮進史。

敢闖敢試走在全國國企改革前列。1998年，新一屆班子接過接力棒，在黨委的領導下，打響了改革攻堅戰。黨員領導干部背著軍令狀破難題、大刀闊斧搞改革，最終改革任務圓滿完成。在改革過程中，集團黨委牢固樹立以職工群眾為本的理念，把職工安置作為最核心的工作來考慮。為使改革順利進行，制定了競爭上崗、內部轉崗、離崗培訓、退休退養、主輔分離等多條職工安置通道，并與分立改制出去的十幾家配套企業簽訂了5年內不得解雇原有員工的協議，讓改革真正得到員工的擁護。濰柴的改革不是等出來的，是廣大黨員干部以身作則“硬碰硬”拼出來的，是迎著矛盾干出來的。正是靠著這種一往無前、敢為人先的精氣神，濰柴率先一步邁入國企改革深水區，成為新時期國企改革的成功樣本和實踐范例。

心無旁騖打造民族動力中國“心”。集團黨委始終堅持將黨的領導作為主心骨，以堅強的政治定力把穩企業戰略航向，主動擔當起實業報國、科技強國的使命，心無旁騖攻主業、腳踏實地搞創新，致力于打造中國動力民族品牌。始終瞄準世界科技創新最前沿，把自主創新作為引領企業高質量發展的第一動力，構建起“自主創新 開放創新 工匠創新 基礎研究創新”四位一體的新科技創新體系。在世界多地設立前沿技術創新中心，搭建起全球協同研發平臺，近10年來僅在發動機技術研發上的投入就達300億元，著力將濰柴打造成擁有國際一流核心技術和自主創新能力的研發制造基地?；鶎狱h組織發揮帶動提升作用，把黨員培養成為科技創新骨干，將科技創新骨干培養成為黨員。2005年，黨員骨干帶領的創新團隊成功研發出我國第一臺具有完全自主知識產權的WP10/12藍擎發動機，引領我國商用車邁入中國動力時代。濰柴堅持以高質量發展為主題，以供給側結構性改革為主線，加快推進新舊動能轉換重大項目建設，積極布局新能源、智能駕駛、車聯網、電控、軟件開發等前沿領域;堅定不移推進產品、市場、業務“三大結構調整”，實現了產品結構邁向高端、市場結構均衡發展、業務結構縱向整合。整合法士特變速器和漢德車橋，打造全球首個獨立的重型商用車動力總成研發制造基地，該項目榮獲國家科技進步一等獎。陸續突破商用車動力總成、CVT動力總成、液壓動力總成等核心技術，補齊了我國在這三大領域的核心技術短板。2020年推出全球首款本體熱效率突破50%的商業化柴油機，樹立全球行業新標桿。突破氫燃料電池、固態氧化物燃料電池等關鍵技術，掌握了“純電動 混合動力 燃料電池”三大技術路線，實現了新能源行業引領。近年來，濰柴主持和參與制定國際、國家和行業標準164項，累計獲得授權專利8026項，其中發明專利1741項，先后榮獲自主創新典型企業、國家創新型企業、中國工業大獎、中國質量獎、山東省科學技術最高獎等榮譽稱號。

協同推進企業全球戰略落地。集團黨委堅持國際化視野、全球化布局，統籌用好國內國際兩個市場、兩種資源。2005年并購湘火炬時，濰柴面對26個國內外強勁競爭對手，從戰略上權衡利弊，沖破重重障礙一舉奪下，并創新“換股吸收合并”方式整合資本，實現H A股兩地上市，打通了國內國際兩個資本市場的融資渠道，實現了由單一發動機供應商向集發動機、變速箱、車橋、整車為一體的全產業鏈提供商的轉變，擁有了中國最為完整的重卡黃金產業鏈。重組雷沃重工，打造國際一流農業裝備集團。按照“出口貿易引領、國際并購提速、當地制造落地”三大國際化方略，相繼并購法國博杜安、德國凱傲和林德液壓、美國PSI、英國錫里斯、加拿大巴拉德、德國歐德思及奧地利威迪斯等10家國際高科技企業。其中，在2008年收購法國百年品牌博杜安時，大多數干部職工心存疑慮，集團黨委耐心擺事實、講道理，科學決策成功完成收購，豐富了集團產品序列、掌握了大缸徑發動機技術、積累了海外企業并購經驗，拉開了企業國際并購的大幕。同時，深耕“一帶一路”沿線國家和地區，相繼在白俄羅斯、俄羅斯、印度、新加坡等國家設立合資公司、分廠及分支機構。濰柴專門派集團黨委委員等分別負責海外子公司運營，大膽輸出中國管理、濰柴文化，通過懇談會等形式，強化子公司文化認同，在潛移默化的交流與融合中，進一步增強濰柴全球大家庭的凝聚力和歸屬感，實現與全球業務深度融合、同頻共振。2020年濰柴集團發動機總銷量突破100萬臺大關，同比增長33%，成為全球最大的柴油機產業集群，其中重型車動力全年銷售50萬臺，位居全球行業首位;濰柴海外收入占比達到30%以上。

打造國有企業特色基層黨建品牌

針對基層黨建工作中面臨的新形勢新要求，集團黨委持續拓展基層黨建工作的內涵和外延，不斷創新工作載體、豐富工作內容，激發了基層黨組織工作新活力，真正讓基層黨建活起來、實起來、強起來。

創建特色品牌，不斷提升黨建工作效能。濰柴不斷探索創新黨建工作新模式，挖掘基層黨建工作潛能，開展了黨建特色品牌的選樹工作，先后在研發、營銷、生產、管理等系統打造了70個優秀黨建特色品牌。馬茲濰柴合資公司黨支部克服當地氣候、技術、人員等重重困難，僅用210天時間，從無到有，將白俄羅斯馬茲濰柴合資公司建成投產，成為中白巨石工業園2018年第一個“當年開工，當年投產”項目，用濰柴速度打造了“一帶一路”上的耀眼明珠，讓“一帶一路上的濰柴效率”品牌真正立了起來。電控智控黨支部立足“一‘芯’一意、智控未來”黨建品牌，秉承“黨建引領科技騰飛”的工作理念，堅守科技強國夢想，不斷激發青年科技人才創新活力，帶領廣大黨員從零起步，在實現發動機電控關鍵核心技術自主可控的路上奮力追夢，打破了國外壟斷，開發的產品獲得中國機械工業科學技術特等獎、山東省科學技術進步二等獎等多個獎項。

倡導首創精神，不斷豐富基層黨建工作載體。推行“支部生活日 ”黨建工作模式，豐富黨員黨內生活。充分發揮基層黨組織的創新精神，鼓勵各單位結合實際，創新性地開展黨課營養早餐會、“我是黨課主講人”“雙創攻關”“登高計劃”及“亮諾、踐諾、創效”等活動，推動黨員政治理論水平和綜合素質不斷提升。同時不斷豐富黨建活動陣地，依托企業改革創新黨性教育現場教學點，開展以“重溫發展歷程、凝聚奮進力量”為主題的教育活動，回顧企業發展歷程，探尋紅色基因，重溫企業在黨的正確領導下艱苦創業的奮斗足跡，進一步激發廣大黨員自豪感、榮譽感和使命感。

以“三化”促提升，打造過硬基層堡壘。堅持以黨支部建設制度化、標準化、流程化為目標，以梳理和編制黨支部建設制度規范文件為抓手，以“基本任務、主要職責、工作制度、組織流程”等為主要內容，對基層黨建工作進行全面理順，讓基層黨建有章可循、有據可依。同時聚焦“政治、制度、作風、班子、隊伍、業績”六個過硬標準，扎實推進過硬黨支部建設，讓基層支部真正成為助推企業改革創新發展的堅強堡壘。一號工廠總裝車間黨支部以構建黨員能力模型作為創建過硬黨支部的關鍵點，通過數據分析精確定位黨員能力，確定黨員能力長、短板，制定實施黨員幫扶計劃，“以長補短”，將黨員能力與生產經營的關鍵績效精準協同，持續打造能力素質過硬的黨員隊伍，2018年被山東省國資委評為省屬企業首批過硬黨支部示范點。

打造高素質黨員干部隊伍

集團黨委始終把各級領導干部隊伍建設作為黨建工作的重中之重，不斷發揮黨員領導干部示范引領作用，在擔當作為中錘煉黨性，用實際行動踐行對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔的要求。

堅持文化聚力，打造獨具特色的黨建文化體系。濰柴始終將黨建引領、文化聚力作為破解改革難題的金鑰匙，經過數十年沉淀，形成了獨具濰柴特色的黨建文化體系。1998年，濰柴新一任領導班子在上任之初，即向全體員工作出“約法三章”的鄭重承諾：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官;撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。這一舉措迅速凝聚了人心，成為濰柴全體黨員干部共同的價值遵循。以此為起點，企業在不同發展時期又先后提出“四項承諾”“五做五不做”“八不用”“四個永葆”等要求，特別將廉政作為一條紅線，任何人不得逾越。這些要求和標準，構成了獨具濰柴特色的黨建文化和價值觀?！凹s法三章”作為立企之本，得到了中紀委、中宣部、國務院國資委充分肯定。濰柴先后榮獲“全國先進基層黨組織”“全國文明單位”“山東省先進基層黨組織”“山東省省管企業先進基層黨組織”“山東省思想政治工作優秀企業”“山東省干事創業好團隊”等榮譽稱號。

堅持抓梯隊建設，打造激情干事的黨員干部隊伍。堅持以“明標準、提素質、促發展”為主線，搭建濰柴干部管理體系，持續推動優秀黨員干部脫穎而出。以勝任力為核心，搭建“領導自我、領導業務、領導他人”三位一體的領導干部“3L”能力模型，為干部選拔、使用、培養、考評奠定了基礎;按照新晉干部、現職干部、高潛干部三層次發展規劃，搭建有針對性的全過程素質提升體系;建立優勝劣汰的干部考核體系，能者上、平者讓、庸者下，讓黨員干部永葆工作激情和危機意識;堅持“讓專業的人干專業的事”，聚焦集團發展戰略，建立了濰柴科學家、總設計師、總工程師、業務總監等專業化團隊，形成了人事相宜的選拔任用體系。

堅持黨管人才，打造高端人才集聚高地。集團黨委積極發揮黨管人才功能，秉承“買設備不如買技術，買技術不如買人才，買人才不如培養人才”的理念，堅持全球化引才與本土化培養并駕齊驅，把凝聚高層次人才作為落實黨管人才原則的重要舉措。發揮黨組織優勢，打好選用育留組合拳，使高層次人才“引得來、留得住、干得好”，打造了一支超過5000人的科研隊伍，其中2人入選國家百千萬人才工程，22人入選泰山產業領軍人才，13人享受國務院政府特殊津貼，打造了一支結構合理、素質過硬、激情拼搏的國際化人才隊伍。

全心全意依靠職工群眾辦國有企業

集團黨委始終將服務員工作為黨建工作的重要落腳點，逐漸形成了“員工再小的夢想，也值得被尊重，再小的訴求，也必須放在心上”的工作理念，將全心全意依靠職工群眾辦企業的要求落到了實處。

堅持依靠職工辦企業，不斷激發企業內生動力。持之以恒堅持職工代表大會制度，重大問題決策經過職代會審議，職工代表有序參與公司治理，民主評議領導干部。為搭建廠務公開、民主監督、溝通交流、建言獻策的平臺，2010年起，濰柴領導班子全員在內部OA網絡開通博客，累計解決員工關切問題千余項。其中僅傾聽員工心聲專欄的點擊量就達到550萬次，留言回復量達到1.7萬條。實施基層黨建工作聯系點制度，黨委班子成員帶頭深入基層，通過蹲點調研等方式解剖麻雀、掌握實情、解決問題。以持續提升員工幸福感、歸屬感為出發點，堅持每年進行員工滿意度調查，全面真實了解企業員工的需求，并及時作出回應加以解決，近年來員工滿意度逐年提升。

做實全員素質提升工程，持續激活企業創新活力。專門成立企業黨校，建立改革創新黨性教育基地;依托信息化手段，搭建電子化課程庫、職工網上學習練兵系統、微信公眾號等新平臺，不斷拓展企業紅色教育陣地。大力弘揚工匠精神、一線創新，已建成7個勞模創新工作室和32個首席技師創新工作室。立足公司、分廠、車間和班組4個層級，分別從“用什么學什么的技能專業維度、缺什么補什么的職位序列維度和誰使用誰培訓的崗位職能維度”3個維度，建立了面向各崗位、各層級人員的菜單式、多元化培訓體系。

大力弘揚工匠精神，建立工匠人才選樹和培養機制。疏通聘任渠道，讓高技能體現高價值。開展大規模的高技能人才評聘工作，完善五位一體的晉升通道。目前，企業共聘任工匠和金藍領3687人。疏通選樹渠道，讓不同層面均有領軍人物。搭建了以大國工匠王樹軍為領軍，2名中國機械工業百強工匠、1名齊魯大工匠、1名齊魯工匠、6名山東省行業工匠、20名濰坊市工匠、30名濰柴工匠為梯隊的工匠人才隊伍，在不同工種、不同層面樹立了典型和標桿。

疏通培養渠道，建立青年工匠培養機制。啟動 “濰柴百名青年工匠培養計劃”，建立了以導師帶徒、網上學習、線下培訓、技能競賽、崗位創新為抓手的“五位一體”培養機制。通過整合企業內外部資源，激發了青年職工學習的熱情，既為企業培養了人才，又給青年職工提供出彩的機會。

閃電新聞記者 周迎春 報道