文/李丁喬

上面千條線，下面一根針?；鶎庸ぷ?，不僅任務繁重，而且責任艱巨，更重要的是，面臨著人手不足的問題。所以，在基層單位，普遍基層干部都是身兼多職，這樣一來，每名基層干部必然面臨被“多頭領導”。

可以毫不夸張地講，有的基層干部所承擔的業務工作被兩名到三名領導干部所領導，應該說，這是基層工作的普遍現狀。打個比方，小A手頭上承擔著本單位的宣傳、黨建、團委、婦聯、人大等工作，如果這些業務工作在班子成員分工中被分派給多個領導牽頭負責，那么小A手頭的業務工作就要對多個領導負責。雖說基層單位的所有工作都是“分工不分家”，但是在實際操作中，面臨著種種弊端。

基層工作事多人少，特別是對下要聯系服務群眾，對上要承擔主管部門業務工作，所以基層干部被“多頭領導”在很多人看來，都是理所當然的。但是，如此一來，不管是人事管理，還是工作推動，都面臨著諸多現實問題。比如，在工作中，領導之間如果溝通不夠或者溝通不暢，那么彼此就不會顧及彼此，所有的任務壓力都會集中到被“多頭領導”的干部身上，為了趕任務、趕進度，干部不得不在工作質量上打折扣。再比如，在身兼多職的過程中，難免會遇到有的工作做得好、有的工作做得不夠好、有的工作做得有些差勁的時候，不同的分管領導就會考慮到自身分管業務工作實際，對被分管的干部打出不同的考評分數。當然，對干部而言，任何領導安排的工作都是“最重要的”“第一位的”，絲毫不敢懈怠，哪怕是遇到急難險重任務的時候，也不敢輕易分出孰輕孰重、孰緩孰急，夾在中間非常難受，關鍵是即便“5 2”“白加黑”也不一定把工作做得完，更遑論提高工作成色。所以，基層干部被“多頭領導”的現象值得重視。

其實，在基層單位，不管是領導分工，還是向干部分派業務，都是對管理能力的嚴峻考驗，人手越少、事情越多，就越是考驗管理的科學系、規范性、高效性。打破基層干部被“多頭領導”的現狀也不是不可能，只要以業務股室為單位，將對人的管理轉變為對股室的管理，既可以防止隨意性地給干部分派任務，又可以厘清股室和干部承擔的職能職責。如果無法破解干部被“多頭領導”的現象，那么就需要領導之間多溝通、多協調，遇到急難險重任務時，可以抽調力量集中攻堅，要放得下架子，該“上陣”的時候必須親自出馬，多當“實戰員”，少當“二傳手”，既要考慮干部承擔的實際業務量和困難程度，也要從全局大局出發考慮全盤工作。評價考核干部要出于公心，綜合評價干部承擔的業務量，重點突出實績實效，不能輕易以“一票否決”的方式對干部全盤否定。

人心齊，泰山移。正是因為人少事多，多以才更需要統籌協調、齊心協力，所以才需要更加科學、更加高效、更加規范的人事管理。破解基層干部被“多頭領導”的問題需要不斷探索，這個過程中，需要基層單位盡量理順職責和分工，更需要相互配合、團結協作，為共同的目標不懈奮斗。