當前中國發(fā)展混合所有制經(jīng)濟將給國企注入新的動力，成為新一輪國企發(fā)展的最大動力。德龍集團董事長丁立國在2019嶺南論壇進行了案例的分享。

德龍-渤鋼混改的背景：原國企渤海鋼鐵集團有限公司2018年進入破產(chǎn)重整，渤鋼系四大集團總負債2800億元，涉及107家金融機構，評估后的資產(chǎn)為1300億元，德龍重整了渤海鋼鐵中的17家鋼鐵企業(yè)。而德龍集團主營鋼鐵生產(chǎn)、鋼鐵貿(mào)易、融資租賃及投資的民營企業(yè)。當時的德龍鋼鐵產(chǎn)能1300萬噸，國家工信部認定的首批綠色工程，國家環(huán)保部等多個部委廣泛認可的全國環(huán)保標桿企業(yè)之一。

德龍集團旗下唐山市德龍鋼鐵有限公司作為戰(zhàn)略投資者，接盤渤鋼中的鋼鐵資產(chǎn)。

當時德龍接手的動機主要是三方面，其一鋼鐵實業(yè)情懷和抱負，聚焦鋼鐵,做大、做精、做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)能規(guī)模機遇難得。其二外因和內(nèi)因支持，其三政府對國企改革的決心和力度，提供了政策支持。但這個項目依然存在難題，龐大復雜的工程、項目決策難、項目戰(zhàn)線長、盡調(diào)時間緊、情況錯綜繁，也就導致來自管理團隊、朋友們、家人等的反對壓力。

接管后德龍采取了一系列的舉措，包括：

融合策略：提振員工士氣，人心變亮。依靠舊部穩(wěn)定隊伍，相信、依靠原有想干事的干部員工，提高工資開支總額，大幅提高人均收入，發(fā)揮黨組織作用，做好員工溝通工作。同時融入新人交流融合，安排少量管理人員加入，強調(diào)融入，相互促進，分批組織赴德龍各企業(yè)參觀交流，加強經(jīng)營理念轉變，提高企業(yè)文化認同，并采用靈活的選人用人機制，“想做事的給平臺,做成事的給待遇”，調(diào)動員工積極性。

變革策略：主要針對績效制度改革、生產(chǎn)流程優(yōu)化。實現(xiàn)充分激勵，制定以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本為核心指標，明確績效考核激勵機制，只獎不罰。按時完成獎勵、達到指標當天獎勵、當天分配，激勵員工工作熱情。配合技術再造，補齊鏈條短板，把產(chǎn)能優(yōu)勢發(fā)揮出來。重新梳理優(yōu)化工序流程，提質(zhì)降耗，根據(jù)市場變化，優(yōu)化入爐原料結構，加大廢鋼投入，做到干著算、算著干。

提升策略：提升環(huán)保水平、環(huán)境變美，升級信息系統(tǒng)、效率變高。一方面進行環(huán)保治理，迅速投入環(huán)保治理，降低排放，環(huán)保等級提升。另一方面，信息化、數(shù)字化改造，復制德龍的信息系統(tǒng),提升信息化水平，制定“打造數(shù)字化新天鋼”的信息化新戰(zhàn)略，順應工業(yè)40、智能制造新時代。完整版本見創(chuàng)新觀察（Innovationcases）

丁立國總結時說，參與渤鋼混改有諸多困難，在管理上容易觸動部分人利益，加上原來老國有企業(yè)資產(chǎn)結構特別復雜，很多與主業(yè)無關的資產(chǎn)都需要剝離。接管后，增產(chǎn)降本直觀見效，整體扭虧為盈，盈利達6.3億元，降負債、降低效資產(chǎn)，五項費用大幅下降，讓數(shù)萬名員工實現(xiàn)了穩(wěn)定就業(yè)。從舊渤鋼到新天鋼，渤鋼混改是國內(nèi)歷史上在40年改革開放以來最大的案例之一。

大灣區(qū)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究會高級研究員駱仁童表示，從投資角度，德龍的這次混改的目的明確，結合良好的策略展開了操作，從而獲得較好的結果。但德龍對新天鋼只是一次性的投入，未來的新天鋼還是要靠自身的造血、自身的金融去解決自身問題。