社區黨群服務中心團隊管理成效的關鍵在于合理的團隊成員分工，當中心的團隊分工出現問題時應以何種形式進行調整至關重要。

團隊管理者需要通過了解成員、挖掘成員優缺點、合理分配成員等方式做好團隊分工工作，實現團隊的高效管理和服務提升。

社區黨群服務中心需要服務社區內的各類人群，面臨著極為龐大的服務群體，五名工作人員如何進行分配才能最大限度的滿足社區居民的需求則成為了社區黨群服務中心管理者需要探索的最大難題。

本文以管理角度為切入點，探討團隊分工情況。

首先通過理論回顧，概述和總結團隊分工的理論及意義，并結合案例進行分析，提出幾點可行性的策略或方案，最后就所提出的策略進行反思和總結。

一、如何組建一個成功的團隊

眾所周知，社區黨群服務中心是一個團隊，然而創建并發展一支成功的團隊并非易事。

若想要在初期建立高效的團隊，必須注重團隊的分工協作，在這其中，中心主任發揮了重要的作用。

中心主任通過管理，對團隊成員進行合理的分工，能夠實質性地影響團隊的整體效能，充分發揮各成員的優勢，提高工作效率。

一個成功的團隊首先應該是實干家、信息者、協調者、監督者、推動者、凝聚者、創新者和完美主義者這八種角色的綜合平衡。

按照CSMP性格系統中的觀點，我們把性格分為以下四種：能力型（Cholerio）、活躍型（Sanguine）、完善型（Melancholy）、平穩型（Phlegmatic）。

能力型性格人員特征：外向、指導者、行動者、以事為中心、樂觀；

活躍型性格人員特征：外向、多言、推廣者、以事為中心、樂觀；

完善型性格人員特征：內向、思考者、分析者、以人為中心、悲觀；

平穩型性格人員特征：內向、觀察者、以人為中心、悲觀。

團隊中不同性格的人應該各司其職，放在相應的位置上讓他發揮最大的效能。最佳團隊是四種人都有的配合，既能互補，又能相互制約。

知人善任是每一個管理者都應具備的基本素質。

管理者在組建團隊時，應該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。

在實踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎上組建的團隊，才能真正實現氣質結構上的優化，成為高績效的團隊。

對于一份給定的工作，完全合乎標準的理想人選幾乎不存在——沒有一個人能滿足我們所有的要求。

但是一個由個人組成的團隊卻可以做到完美無缺——它并非是單個人的簡單羅列組合，而是在團隊角色上亦即團隊的氣質結構上實現了互補。

也正是這種在系統上的異質性、多樣性，才使整個團隊生機勃勃，充滿活力。

從一般意義上而言，要組建一支成功的團隊，必須在團隊成員中形成集體決策、相互負責、民主管理、自我督導的氛圍，這是團隊區別于傳統組織及一般群體的關鍵所在。

除此之外，從團隊角色理論的角度出發，還應特別注重培養團隊成員的主動補位意識——即當一個團隊在上述八種團隊角色出現欠缺時，其成員應在條件許可的情況下，能夠增強彈性，主動實現團隊角色的轉換，使團隊的氣質結構從整體上趨于合理，以便更好地達成團隊共同的績效目標。

事實上，由于多數人在個性、稟賦上存在著雙重、甚至多重性，也使這種團隊角色的轉換成為可能，這一點也是為我們測試結果及實踐所證實了的。

一個社區黨群服務中心工作人員的配備，需要花費精力去應對的工作任務很多：服務開展、資源鏈接、對接上層領導、對接社區居民、社區與社區之間的交流合作、社區與轄區內其他企事業單位之間的合作、團隊內部各個成員之間的關系維持等等。

而這些事務不可能由中心主任包辦，這就需要團隊成員必須清楚自己和其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發揮優勢。

當我們在團隊中找到實干家、信息者、協調者、監督者、推動者、凝聚者、創新者和完美主義者這些角色，我們的團隊就成功了一半。

對于不同類型的團隊成員來說，他們對于團隊的期望值也不一樣，如筆者所在的團隊中有一些成員對于專業提升需求較大，筆者就充分利用機構內部督導、外聘督導等有利資源，提升中心成員的工作能力，并為其專業成長提供必要的支持與幫助，同時還鼓勵中心成員多參加機構及社協組織的培訓，給予其適量的培訓時間進行專業提升。

作為一個公益服務團隊，團隊成員對于團隊的歸屬要求很高，團隊的凝聚力也一定程度上影響著團隊的工作氛圍和服務質量，因而筆者定期進行多種多樣的團建活動，形成團隊文化，增加團隊歸屬感與凝聚力。

同時促進團隊內的分享與學習，讓擁有不同專長的成員都獲得一個平臺來展示自己，同時還能通過分享交流提升中心工作人員的多樣知識與能力。

二、如何針對不同類型員工進行管理

合理的團隊分工對整個社區黨群服務中心的運營和管理極其重要，而如何合理對團隊進行分工對于每一個中心主任來說都是一個難題。

以下是針對不同類型員工管理的一些經驗與看法。

（一）針對知識型員工的管理

知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”，社區黨群服務中心的工作人員都至少擁有專科以上學歷，大多數為本科，他們基本上都符合知識性員工的一些特征：例如具有相應的專業特長和較高的個人素養；具有實現自我價值的強烈愿望；具有很高的自主性；具有強烈的個性及對權勢的蔑視等等。

針對這樣一些人員我們不能運用以前一味壓制的老方法去進行管理，必須要能夠深入了解和理解他們的需求，在最大程度滿足他們需求的前提之下去給他們安排相應的工作過內容才能夠他這一個群體心甘情愿的奉獻出自己的知識和技能為社區服務。

對此，筆者認為在員工進入中心初期或者中心主任進入某一個團隊初期，需要與團隊中的每一位成員進行一次深度訪談，對團隊成員進行深入了解，厘清他們對于自身、對于團隊團隊、對于管理者分別有些什么樣的期望。

之后才能夠根據他們的期望和要求將只放在最適合的崗位，才能保證他們能夠最大限度的發揮作用。

（二）針對不同性格員工的管理

人的性格大體上分為以下四種類型：和平型（平穩型）、活躍型、完美型、力量型（能力型）。

作為管理者，應該看到這四種類型的員工各有其優缺點。比如：活躍型的員工優點在于善于溝通、制造快樂、心態陽光，缺點則是缺乏條理、粗心大意。

他們反感循規蹈矩，追求廣受歡迎與喝彩，擔心失去聲望，工作動機在于別人的認同。

那么對于這樣類型的員工我們就可以安排他負責一些更多需要對外鏈接的工作，如志愿者團隊的帶領或者資源鏈接的事務，同時需要在必要的時候對他們進行提點，引導他們找到工作的重點。

當他在志愿者服務領域得到志愿者和居民的認可時，工作熱情就會不斷提升，進而促進社區服務質量的提升。

其余三種性格類型也一樣各有其優缺點，作為一個團隊管理者需要做的事情就是明確自己的團隊成員分別更傾向于那種性格，再根據這一種性格人員的優缺點、動機追求等為其安排適合的崗位。

當我們將員工為員工提供一個最能發揮其優勢的平臺幫助其最大限度的實現自我價值時，員工自然而然就能夠最大的揮灑工作熱情。

此外在進行團隊分工時還需要注意團隊合作的問題，要將能夠優勢互補的成員分配在一起，揚長避短，達成1 1>2的雙贏效果。

三、團隊管理中容易存在的問題

（一）對團隊成員定位不清晰

中心主任對于團隊成員定位不清晰，不了解成員的角色期望和優缺點，不清楚將自己的團隊成員放在什么位置才能最大限度的發揮他們的自我價值，導致團隊內部出現管理者和團隊成員都一片迷茫的狀態。

（二）對團隊成員期望值過高

管理者在進行團隊管理時，對自己的團隊成員期望值超過了成員本身的能力和意愿，最后出現管理者不滿意、團隊成員工作積極性受挫的不良后果。

（三）對團隊成員定位缺乏彈性

管理者在進行團隊分工時，長期將某一個團隊成員定位在某一個水平或者角色上，看不到成員的一些改變和成長，不能時時跟進成員步步提升的自我期望的，導致成員達不到期望值之后的流失。

(四）對團隊成員看法不能求同存異

團隊管理者對于與自己價值理念相異的團隊成員有意無意進行排斥，甚至形成與其他團隊成員聯合對抗異質成員的情況，降低團隊成員歸屬感甚至離開團隊。

四、改進建議

（一）對團隊成員進行清晰定位、合理分工

團隊要分工，首先要了解每一位員團隊成員的性格特征、工作意愿和性格特點。然后再根據他們的具體類型進行分工，保證人力資源的最大利用和有效發揮。

（二）合理期望團隊成員的服務成效

對團隊成員的能力和意愿進行了解，在成員本身意愿和能力的基礎之上對其提出自己的期望，既不對成員造成壓力，又能夠很好的達成既定要求目標。

（三）了解團隊每位成員的發展階段和不同期望

團隊成員在適應期、學習期、狂妄期、提升期和發展期這些不同的時期有不同的需求，作為團隊管理者在看到成員的進步和提升之后也需要看到成員需求的變化，在成員不同的發展時期給予其不同的發展平臺和資源，才能最大限度的激發團隊成員的工作熱情。

（四）尊重團隊成員之間的差異，實現優勢互補

當團隊成員中出現不一樣的理念和聲音時不要急著去反駁和排斥他，要看到他的長處，關注員工的優點并充分利用，不要嘗試改變員工的個性際特點。

需要明確的一點是當出現不同的理念時也代表著團隊多樣化進程的加快，求同存異、優勢互補才能夠拓寬我們的服務道路，更好地實現團隊目標。

五、反思與總結

團隊管理是一個很大的課題，要實現優質的團隊管理，做好團隊成員的分工非常重要。

在此過程中與團隊成員的每一次接觸和碰撞都是機遇和挑戰，了解團隊成員類型，清晰界定團隊成員角色，進而進行合理得當的分工，才能保證將分散的沙子進行凝聚，達到擰成一股繩為實現團隊目標去奮斗的效果。