新一代信息技術與航空業務的融合已經成為航空公司贏得未來競爭優勢的關鍵途徑，讓“IT引領業務發展”不再是一句空話。隨著航空公司戰略轉型及業務發展，如何有效地管理、優化業務流程，如何科學地、合理地提升業務運行品質成為IT面臨的重要課題。實踐證明，構建“端到端業務流程”管理體系是一種有效的流程管理及優化的方法，在夯實公司信息化建設的同時，為公司挖掘出更多的業務價值。

業務流程與企業架構關系

所謂“業務流程”是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動，是IT系統建設的基本實現單元，特別是航空公司這樣超大規模的傳統企業，業務流程像毛細血管一樣密集、復雜，遍布于公司生產運營的各個環節中。在IT建設初期，大多數人對業務流程的理解是狹義的、局部的，普遍認為只要通過大量IT系統建設，實現了某領域某些業務流程的線上操作，用戶滿意了，項目成功了，就會給企業創造了業務價值。但伴隨著近幾年航空公司同國際先進航空公司全方位對標，公司戰略也在不斷調整，航空公司信息化規模也日益龐大，航空公司IT在認真思考著一些問題：

1. 航空公司到底有多少業務流程？還有多少業務流程未實現信息化？是不是所有業務流程都實現信息化了，就可以達到了航空公司的戰略要求？
2. 需不需要將航空公司所有業務流程作為一種資產管理起來？
3. 各業務領域之間是否可以實現無縫銜接，協調運作？
4. 各生產領域業務運行品質如何？業務流程是否需要優化？
5. 不同領域類似業務流程是否具有共性？類似業務流程是否在應用系統中固化？

僅僅站在某些領域或某個部門的角度，即便是所覆蓋的業務流程已經相當成熟、邏輯非常清晰，也很難從業務流程層面看到公司的業務全貌，同樣也很難回答上述問題。在TOGAF等企業架構思想引入航空公司之后，將“業務架構”的企業架構理念不斷融入到IT生產過程中，基于公司業務需求，建立覆蓋公司各單位、各條線的總體業務架構，采用IT語言，定義符合公司發展運營的信息化總體業務視圖，構建“端到端”業務流程管理體系，可以實現業務流程與業務戰略的一體化，為公司精細化管理及信息化建設提供決策依據。

構建“端到端”業務管理體系

針對民航業務的復雜性，結構化的業務剖析顯得尤為關鍵，在具體業務流程管理上，一定要講究策略和方法，才能保證業務流程與業務戰略的一致性。在“端到端”業務流程管理體系中，任何一條業務流程，不論是領域內的，還是跨領域的，均應是一個“端到端”的過程，即一條完整的業務流程應是從“業務發起”至“業務終結”的全過程，涉及各級職能單位、不同崗位角色人員的參與，其中信息的流轉，保證了業務上的連續性，其本質上實現了業務流與信息流的端到端整合。作為一個涉及高端服務和高技術需求的企業，航空公司有著自身鮮明的業務特點，構建成熟、穩定的“端到端”業務流程管理體系，有利于促進公司業務健康發展。緊扣TOGAF企業架構開發方法論（ADM），航空公司“端到端”業務管理模型包含三層含義：

1. “端到端”業務流程管理理念，是結合航空公司業務特點及公司業務規劃，參考TOGAF業務架構層次參考模型，逐步形成從業務戰略、業務領域、業務能力到業務流程的4層業務架構管理體系，從中體現出業務流程分層、分類和關聯關系，保證了公司業務頂層設計和規劃。
2. “端到端”的業務流程管理體系，更加強調業務流程是一個“端到端”的有序銜接，保證了業務流程間的關聯性，消除了“業務孤島”，加強了各單位間或各單位內業務流程間的協作能力。
3. “端到端”的業務流程管理體系，通過設置“業務檢查點”的自測模式，對“端到端”的業務閉環進行檢查，及時測評各業務環節的健康度及運行品質，及時優化業務流程，調整企業管理策略及IT規劃路線。

業務流程管理的價值

戰略執行，流程落地”，業務戰略只有落實到具體運轉的業務流程中才算是進入了執行階段。也只有在執行階段，才會發現，整個公司的戰略舉措及目標的價值，其實就是在層層業務流程實現過程中創造的。航空公司IT充分利用業務流程梳理成果，逐步形成從IT管控、運營生態圈閉環、業務檢查點識別、業務報表分析到運行品質監控的業務價值鏈條，并從中挖掘出極大的使用價值。

• （1）理清業務流程，支撐IT應用規劃
• （2）計算業務自動化率，提高信息化水平
• （3）構建運營生態圈，實現業務自查
• （4）直觀運行品質，優化生產管理
• （5）優化品牌體驗，塑造出行服務商

實踐及推進方法思路

航空公司IT以“端到端”業務流程管理理念為指導思路，深刻分析航空公司自身的業務環境和業務特點，實踐出“理清楚、管起來、持續優化”的落地步驟，最終實現了對航空公司業務流程可量化、可分析、可優化的管控目的。

1. 理清楚：由指派及授權的架構組牽頭，在各產品中心領域架構師（DA）的共同參與下，對各業務部門的所有業務板塊進行詳細的分析和整理，并依據航空公司“端到端”業務流程管理策略，對業務流程逐條檢查、審核、確認、歸檔，最終將公司整體業務設計成7*4的矩陣結構，即7個頂級業務分類，4層業務架構。且截至XXXX年YY月份，經統計分析，共梳理出AAA個子領域、BBB項業務能力、CCC條業務流程。在上述業務流程梳理基礎上,企業架構師（EA）對領域間、領域內的業務依賴性做了分析和設計，實現了不同領域間、不同層次間的“端與端”的業務聯動，配合業務中臺及各個業務中心和主數據等的建設，保證信息流的連通性。
2. 管起來：將業務流程梳理的成果作為企業固定資產統一管理起來,是為了統一流程管理標準，規范流程基本要素，集中反映和逐級落實公司總體業務管控要求，達到流程統一，高效利用的目標。航空公司IT通過以下措施實現業務流程管理：
3. 需迭代：在實現業務流程統一管理后，并不意味著業務流程梳理工作就結束了，因公司戰略在不斷調整，業務在持續發展、創新，業務流程管理不是“一次性革命”，而需追求長治久安，持續改進。因此，為保證業務流程的持續優化和落實，航空公司IT需要定期更新和維護業務流程梳理的成果，并對其進行常態化、動態化管理。除日常維護外，航空公司IT當前以2次/年的頻度進行大規模的版本控制，進行業務變更情況（新增、刪除、細化、更新、合并等）統計分析，并保證每次調整結果及時反映到生產中，保持業務規劃與IT建設同步，使業務與IT得到進一步融合。
4. 要變現：通過相關架構及流程的梳理，定位堵點、冗余路徑、信息化及數字化短板、協同需求、差異化重點等一系列問題，從而通過技術手段和綜合性數字化及智能化的應用，減少高效敏捷流程與穩態數字化之間代溝；從中不斷強化流程與應用的配速，以及前瞻性的數字化就緒準備。從而減少市場及客戶需求識別到響應上線的時間差，以此提升整體航空公司的變現能力和響應時間。即如下，敏與緩的配速：