文 · 李鵬程

《國資報告》雜志2021年第4期

經理層成員任期制和契約化管理改革，是國企改革三年行動的“標志性改革動作”，是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”。《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》要求到2022年，國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理，2021年內要完成70%。但目前從全國范圍看，此項改革推行的覆蓋面不足24%，有的企業推行前后的改革效果亦不明顯。為此，準確把握任期制和契約化管理改革的實質，對推動此項改革取得實在成果意義重大。國有企業推行經理層成員任期制和契約化管理，應當避免兩種傾向，把握兩個關系，強調三項改進。

避免兩種傾向

目前任期制和契約化管理只有一個文件可供參考，即《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》。但不同企業對指引的理解存在2種傾向：第一種是把《指引》當做國資委的行政要求“照搬”執行。這種傾向往往導致對一些應該結合本企業自身實際細化的內容研究不深（比如考核指標、簽約主體等），執行“上下一般粗”，以致本級經理層有意見，集團領導心里也不踏實。第二種是認為《指引》只是對“雙百企業”的要求，并不“指引”其他企業。這種傾向往往造成對《指引》的一些核心條款、管理實質回避忽視（比如薪酬兌現、退出等），以致改革“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”。

把握兩個關系

作為企業領導人員的一種管理機制，任期制和契約化管理不是“另起爐灶”，本質上仍是經營責任制，是基于現代企業制度的經營責任制。其管理本質是追求經營業績的考核剛性和兌現剛性，強調經營業績既要影響薪酬的增減，又要影響職務的上下。換言之，凡是沒有做到剛性考核、剛性兌現的，就不是規范意義上的任期制和契約化管理。基于任期制和契約化管理的本質特征，這項改革不可避免涉及企業負責人經營業績考核機制和企業領導人員綜合考核評價體系。實踐中，不同企業對以上兩方面關系的不同認識和把握，較大程度影響了推行任期制和契約化管理的力度（快不快的問題）和效度（實不實的問題）。

一是任期制和契約化管理與現行經營業績考核不是“兩張皮”，而是相互補充、相互完善的。現行經營業績考核正是任期制和契約化管理的重要工作內容，其邏輯是：以“責任書”明確經理層整體“下對上”的經營責任和“上對下”的經營要求。在考核指標設定過程中，上級往往更強勢（在雙方“談不妥”的情況下，上級有時根據整體戰略“壓指標”）。考慮到實際經營過程中的市場風險和政策性風險不可控，以及不同企業之間、經理層成員之間的協同關系，上級的“強勢”往往以柔性的考核兌現作支撐，以期體現上級可控的“結果公平”，并得到“弱勢”一方的理解和支持。這種管理邏輯客觀上模糊或弱化了經營業績對薪酬分配的影響。而任期制和契約化管理是對現行經營業績考核機制的補充和完善。其補充作用體現在通過“白紙黑字”的契約，明確每一名經理層成員的“一崗一責”和“一人一書”（協議是簽到人頭的），從源頭上打破未來分配兌現時的“大鍋飯”；其完善作用體現在以現代企業制度條件下的“契約精神”，保障考核分配的過程公平和結果公平。在實際操作中，科學合理設定指標及其具體值并且保障經理層成員依法行權履職，是任期制和契約化管理成敗的關鍵。

二是在企業領導人員綜合考核評價框架下推行任期制和契約化管理，更容易被企業上下所接受。綜合考核評價源于現行的《中央企業領導人員管理規定》（中辦發〔2018〕43號），這個“規定”的直接適用主體是中央企業負責人，而非各級企業負責人。《規定》明確“各地區各有關部門和各中央企業黨委（黨組）應當根據本規定精神，結合實際完善所管理的國有企業或者所屬企業領導人員管理制度”。但在實際操作中，各企業普遍直接套用《規定》條款來管理各級企業負責人，以致任期制和契約化管理改革和職業經理人制度改革推進不力。不可否認，就“體制內身份”企業領導人員的選任、考核評價而言，綜合考核評價是更為科學、妥善的一種方式。這是有大量成功實踐支撐的，也是組織人事部門根深蒂固的管理理念。同時，任期制和契約化管理的對象仍然是“體制內身份”的經理層成員，且只解決其“能下”的問題，對于董事會職權沒有真正落實的企業，經理層的選任（即“能上”）依然是來源于綜合考核評價。一些企業在沒有找到合適的人“上”的情況下，也難以僅憑經營業績不達標一個理由兌現“能下”。因此，任期制和契約化管理應當是服務于綜合考核評價的，很難脫離綜合考核評價而獨立成為一種影響領導人員職務的管理機制。在實際操作中，有的企業將領導人員綜合考核評價辦法作為任期制和契約化管理辦法的上位制度，有的企業將任期制和契約化管理作為體制內領導人員管理辦法的一種“改良”。

國投試點推行職業經理人制度，2021年1月，電子工程院舉行職業經理人簽約儀式

強調三項改進

國有企業要抓住當前推動經理層成員任期制和契約化管理改革的重要“窗口期”，以更大力度和效度確保改革落實落地。

一是強調改革的主動性和靈活性。主動的、靈活的參照《指引》，結合自身實際制訂任期制和契約化管理方案，而不必被動的、機械的執行《指引》。制訂更加清晰明確的、自上而下的“全覆蓋”改革推進計劃，強化進度督辦。國有企業集團和子企業，相關組織人事、考核分配、改革等部門要聯動起來，“無縫銜接”研究討論，形成促進彼此工作的良性循環。

二是強調推行任期制和契約化管理改革與企業經營業績考核工作打好配合、相互促進、相輔相成。在研究子企業經營業績考核方案的同時，履行好相關契約的簽訂程序。可不必糾結于所屬企業董事會職權是否落實，以“實質重于形式”的原則確定簽約主體。更加注重保障經理層成員依法行權履職（自主經營權）。更加注重制訂科學的、合理的業績考核指標及其具體值，并建立完善指標調整校正的動態機制。同時，就經營業績考核對薪酬的影響提出明確的底線標準并剛性執行。比如，年度考核未達到完成底線或主要指標未達到底線（70分左右）的，扣減當年全部績效薪酬。

三是強調任期制和契約化管理方案與企業領導人員綜合考核評價相銜接。在綜合考核評價框架下推行任期制和契約化管理。但為了突出經營業績對職務“能下”的影響，可以按照“雙達標”的原則，就經營業績考核在綜合考核評價中的重要性提出明確的、更高的要求并剛性執行。比如，年度考核未達到完成底線或主要指標未達到底線（70分左右）的，連續兩年不合格（80分左右）的，中止任期、免職。對此類人員，可直接安排非領導職務工作，或按照企業領導人員管理辦法選任至其他領導崗位。

☆ END ☆

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