Q:國有企業(yè)的發(fā)展方向到底是什么？

劉洋河（國家開發(fā)投資公司新聞發(fā)言人）：國投改革的目標(biāo)非常清晰，就是要把國有企業(yè)建立成為市場化、有活力的主體，發(fā)展方向就是“命脈”和“民生”。這是我們的一個基本思路，在這個思路下面我們提出了四個方面的主要目標(biāo)。一是試方向，二是試機制，三是試管理，四是強黨建。

試方向就是國有企業(yè)的發(fā)展方向到底是什么？這個方向就是說我們把國投的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位在命脈和民生這兩個方面。所謂命脈就是涉及國民經(jīng)濟的重要領(lǐng)域，涉及到國家安全的重要領(lǐng)域等等。比如說國防安全、糧食安全、網(wǎng)絡(luò)安全、信息安全等等這些領(lǐng)域；所謂民生我們理解就是老百姓的需求。那么按照命脈和民生這么兩個標(biāo)準(zhǔn)，國投在這兩年多的改革中把公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面的梳理，初步形成了“基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和國際業(yè)務(wù)”的四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

Q:分類授權(quán)是國投“試機制”的核心！

劉洋河：二是試機制。其實國有企業(yè)的改革還是圍繞著體制機制的問題。那么國投經(jīng)營機制改革的核心是分類授權(quán)，就是要把總部的權(quán)力能夠授予企業(yè)的全部授予企業(yè)，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，打造充滿生機活力的市場主體。

三是試管理。為了適應(yīng)從管資產(chǎn)到管資本的轉(zhuǎn)變，公司的管理體制可以說進(jìn)行了一次深刻的變革，主要是對總部進(jìn)行了大的調(diào)整，重塑職能，放管結(jié)合，管服分離，強化監(jiān)督，構(gòu)建“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。這里的管理體現(xiàn)有放有收的邏輯思路。

四是加強黨建。深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨建工作會議上的重要講話精神，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強黨的建設(shè)，探索可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗，形成了國投獨有的“卓越黨建模式”，我們認(rèn)為，總結(jié)提煉可復(fù)制可推廣的經(jīng)驗，同樣也是國投改革試點的重要任務(wù)之一。

Q:國投改革具體措施有啥？

劉洋河：具體來講，按照上面講的思路，在這個思路下國投探索了一些具體的措施和辦法。

在試方向上，國投自身的戰(zhàn)略就是服務(wù)和服從于國家戰(zhàn)略，將國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，重新梳理優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成了實業(yè)為主，產(chǎn)融結(jié)合，結(jié)構(gòu)合理，協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

一是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)在調(diào)整中優(yōu)化。我們落實中央“三去一降一補”的要求，去年將煤炭業(yè)務(wù)整體劃給了中煤集團，劃轉(zhuǎn)的資產(chǎn)一共有500多億，這是國投歷史上最大的一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，而且成為首家完成煤炭業(yè)務(wù)整合的中央企業(yè)。同時，國投決定停止布局新的火電項目，重點發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源。結(jié)合“一帶一路”沿線國家資源優(yōu)勢，加大對戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度。

二是前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)新中發(fā)展。2016年我們重組了中國高新投資公司和國投高科公司，打造了一個前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的投資平臺，這對于我們國投來說是非常重要的一次轉(zhuǎn)型。比如，在民生方面我們第一是搭建了國投健康產(chǎn)業(yè)投資平臺，這個平臺主要面向大眾和普通老百姓，加快布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，中國老齡化來得很快，這也是現(xiàn)實的很重要的問題。

國投的另外兩大塊業(yè)務(wù)：金融服務(wù)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，國際業(yè)務(wù)助推國家的“一帶一路”戰(zhàn)略，重點聚焦“一帶一路”沿線國家，在一些重要的項目上也取得了重要的進(jìn)展。

Q:引發(fā)國企改革重大轉(zhuǎn)變的原因是啥？

劉洋河：這一輪國企改革的重大轉(zhuǎn)變或者說起因是由兩個方面，一是以問題為導(dǎo)向，到底國企存在什么問題；二是十八屆三中全會決議《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》要求，要以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革，組建若干國有資本投資運營公司，支持有條件的企業(yè)改組為國有資本投資公司。并且對國有資本的投向提出了明確的要求。也就是說，投資運營公司的功能不在于具體管一些企業(yè)、管一些項目，而在于管資本。要實現(xiàn)這個目標(biāo)就必須建立適應(yīng)管資本的機制。

Q:什么樣的機制適應(yīng)管資本？

劉洋河：要實現(xiàn)管資產(chǎn)向管資本的轉(zhuǎn)變，就是要充分授權(quán)，讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用，讓企業(yè)成為市場競爭的主體。對國投來說，做了兩個方面的嘗試：首先是分類，因為國投是一個投資公司，涉及行業(yè)眾多，涉及的領(lǐng)域也很廣泛，每個企業(yè)的情況不同。因此，我們從企業(yè)所處的外部條件、公司治理結(jié)構(gòu)、人才隊伍、企業(yè)競爭能力四個維度、14個指標(biāo)進(jìn)行分類。

二是授權(quán)。分類以后再根據(jù)不同類別、不同行業(yè)進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)的原則是“一企一策”。由于這些企業(yè)分屬于不同行業(yè)，有電力的、港口的、金融的，只能是一個企業(yè)一個政策。我們授權(quán)的另一個原則是分類授權(quán)。根據(jù)剛才我講的4個維度、14個指標(biāo)把企業(yè)分成ABC三類，A類是管理規(guī)范，市場競爭力也比較強，可以充分授權(quán)；B類企業(yè)稍微弱一點，或者有些東西還不完全到位，只能部分授權(quán)；C類可能更差一些，有些管理還不到位，還需要再補補課。所以我們的授權(quán)完全是根據(jù)企業(yè)不同的類型進(jìn)行的，有的是充分授權(quán)，有的是部分授權(quán)，有的是優(yōu)化管理。分類授權(quán)的機制，主要是為了進(jìn)一步明晰和落實企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任。

Q:對企業(yè)充分授權(quán)后有啥變化？

劉洋河：去年對國投電力和國投高新進(jìn)行了充分授權(quán)，將《公司法》規(guī)定的選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)等全部應(yīng)放全放，能放全放，將原來由總部決策的70多個事項全部授予國投電力董事會和國投高新的董事會，推動決策歸位、管理歸位，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任下移，資本權(quán)利上移。近期對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司列出授權(quán)清單，實行授權(quán)管理。

機制建立了、授權(quán)了，接下來很重要的就是股權(quán)董事改革，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，做實子公司的董事會。把這個權(quán)力授給了子公司，子公司到底怎么運作，子公司的核心就是做實董事會，過去的董事會也有，但是名義上有而實際上的決策權(quán)還都是在總部，這次的這個董事會我們做實以后，基本做到了“授得下、接得住、行得穩(wěn)”，就是我授下去了你接不接得住，接住了怎么運行呢？所以董事會的改革，建立股權(quán)董事，可以說是國家開發(fā)公司這次分類授權(quán)改革的一個亮點也是一個重點。

Q:怎么“試管理”？

劉洋河：國際化也是招商局非常重要的戰(zhàn)略，到2015年底，招商局的海外資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了1635億，占總資產(chǎn)的比例達(dá)到18.1%，大概1/5左右。當(dāng)然，招商局隨著過去30年中國改革開放的高增長，我們重要的業(yè)務(wù)布局還是在中國，但是我們的海外布局也初見成效。隨著去年中外運長航并入招商局，招商局海外實體企業(yè)已近300家，分布于五大洲54個國家和地區(qū)，已經(jīng)形成了遍布世界的港口、物流及產(chǎn)業(yè)園區(qū)網(wǎng)絡(luò)。

Q:“一帶一路”戰(zhàn)略給企業(yè)帶來多少機遇？

劉洋河：這次國投改革的第三重點就是要試管理，建立有效的管控系統(tǒng)。首先是瘦身健體，重塑總部職能，構(gòu)建“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理機構(gòu)。改革試點后，公司專門召開國有資本投資公司總部職能重塑優(yōu)化專家研討會，聽取中央有關(guān)部委、國際知名咨詢機構(gòu)和各方面專家的意見，根據(jù)國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發(fā)活力，重組整合、管服分離、重塑職能”的改革的思路，確立“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密、管服并存、服務(wù)保障行政化等問題。初步構(gòu)建了與國有資本投資公司定位相適應(yīng)、相匹配的職能與機構(gòu)。

Q:專科大夫”到“全科大夫”的“大監(jiān)督體系“是咋回事？

劉洋河：在總部瘦身健體的職能改革后，我們還有一項非常重要的職能改革就是建立了大監(jiān)督體系。我們推進(jìn)了專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督的結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督的結(jié)合，把審計、紀(jì)檢、監(jiān)察、巡視、后評價還有監(jiān)事會實行協(xié)同監(jiān)督，發(fā)揮各自優(yōu)勢。現(xiàn)在，國投的監(jiān)督工作是要做年度規(guī)劃的，統(tǒng)一行動，我們形象地比喻把一個“專科大夫”變成了“全科大夫”。過去監(jiān)督是各搞各的，審計今天去了一趟回來了，明天巡視去了一趟回來了，這都是“專科大夫”，六七個方面的監(jiān)督，今天你去，明天我去，很多都是重復(fù)的，也增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)和成本。現(xiàn)在變成“全科大夫”，一方面做到了“查督辦”工作常態(tài)化和閉環(huán)管理，另一方面也降低了企業(yè)管理的成本，提高了效率。

所以我覺得這一輪的改革應(yīng)該是放得下去，還得收得回來并且管得住，走出了過去那種“一抓就死，一放就亂”的怪圈。這一點我覺得非常重要。

Q:人事制度一小步 國有企業(yè)改革一大步

劉洋河：董事會下面還有一個很重要的層次就是經(jīng)營層，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，就是說董事會怎么選經(jīng)營者。國投進(jìn)行人事制度改革，推動建立職業(yè)經(jīng)理人制度的一個基本做法，就是在黨管干部的原則下，按照黨組織領(lǐng)導(dǎo)、董事會選擇、市場化選聘、契約化管理的方式建立職業(yè)經(jīng)理人“1 6”的管理框架。這個“1 6”就是“一個意見、兩個辦法、兩個合同、兩個合約”。2016年8月份國投電力的6名職業(yè)經(jīng)理人正式上崗了。他們有的原來在集團總部，應(yīng)該說是國有企業(yè)員工的身份，他們的檔案關(guān)系都在集團，現(xiàn)在由于他們成為了職業(yè)經(jīng)理人，他們的管理全部脫鉤出去了，現(xiàn)在就放在人才交流中心了，干三年按照合同也可以續(xù)聘，干不好你走人，這一點決心也比較大，改革也是比較徹底的。

Q:國投的卓越黨建模式是什么？

劉洋河：國投堅持改革試點與加強黨建同步，推行“一個決定、兩個意見、三項規(guī)則、四項工程、五大載體”組成的卓越黨建模式，確保黨建工作“有組織、有活動、有作用”。

近年來，國投集團以推行卓越黨建管理模式為抓手，全面加強黨的建設(shè)，為國有資本投資公司的改革試點提供了堅強的政治保障。一是充分發(fā)揮黨組核心領(lǐng)導(dǎo)作用，多制度、多試點、多領(lǐng)域全面推進(jìn)國有資本投資公司改革試點。二是將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理。黨組支持董事會和經(jīng)理層依法行使職權(quán)，黨組領(lǐng)導(dǎo)班子成員和董事會成員、經(jīng)理層成員實現(xiàn)雙向進(jìn)入、交叉任職。三是全面落實“四對接”，所有子公司均成立黨委、紀(jì)委，相應(yīng)建立健全了黨的工作機構(gòu)，配備黨務(wù)工作人員。四是積極探索混合所有制企業(yè)黨建路徑，定制度，立標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)特征明確黨組織的設(shè)置方式、職責(zé)定位和管理模式。

Q:為何要建立容錯機制？

劉洋河：我們手機里常會收到短信說“投資有風(fēng)險，需謹(jǐn)慎”，作為投資公司來說也面臨著很多的風(fēng)險，我們也考慮到在改革探索的情況下，如果沒有建立一定的容錯機制恐怕大家都不敢去碰。那如果不敢去碰硬，沒有突破那就不叫改革，那就沒有意義。在試點過程中，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記提出的“三個區(qū)分”的指示精神，貫徹落實中組部相關(guān)文件，為改革者撐腰，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)。制定了《關(guān)于深化改革鼓勵創(chuàng)新建立容錯機制的指導(dǎo)意見（試行）》，營造支持改革、鼓勵創(chuàng)新、允許試錯、寬容失敗的機制和環(huán)境。

Q:改革試點兩年多，成效怎么樣？

劉洋河：國投公司這兩年多的改革試點初步看我認(rèn)為有這么幾個成效。

一是國投的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中，以基金引領(lǐng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，形成了實業(yè)為主、產(chǎn)融結(jié)合、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，資本運營能力顯著加強。

二是通過授權(quán)和監(jiān)督體系的同步改革，有收有放，打破了“一放就亂，一收就死”的怪圈，子公司成為依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體，既激發(fā)了活力，又確保了健康發(fā)展。

三是總部職能重塑優(yōu)化后，職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。建立起與管資本相匹配的組織機構(gòu)和決策體系，形成了決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。初步建立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的組織架構(gòu)。集團總部主要通過公司治理機制，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。

改革是永恒的主題，作為我國投資體制改革的產(chǎn)物，國家開發(fā)投資公司自1995年成立以來，不斷深化改革，調(diào)整結(jié)構(gòu)，走過了改革創(chuàng)新，探索發(fā)展的二十多年，在一無模式可循、二無經(jīng)驗可借鑒的情況下，大膽探索，走出了一條中國特色國家投資控股公司的發(fā)展道路。特別是從2003年“二次創(chuàng)業(yè)”以來，國投的發(fā)展進(jìn)入了快車道，近13年的年均利潤增長是26%，連續(xù)12年獲得國務(wù)院國資委業(yè)務(wù)考核A級，連續(xù)四個任期是優(yōu)秀企業(yè)，公司在國民經(jīng)濟發(fā)展和國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整中發(fā)揮了國有投資控股公司的獨特作用。