Q:國有企業的發展方向到底是什么？

劉洋河（國家開發投資公司新聞發言人）：國投改革的目標非常清晰，就是要把國有企業建立成為市場化、有活力的主體，發展方向就是“命脈”和“民生”。這是我們的一個基本思路，在這個思路下面我們提出了四個方面的主要目標。一是試方向，二是試機制，三是試管理，四是強黨建。

試方向就是國有企業的發展方向到底是什么？這個方向就是說我們把國投的業務戰略定位在命脈和民生這兩個方面。所謂命脈就是涉及國民經濟的重要領域，涉及到國家安全的重要領域等等。比如說國防安全、糧食安全、網絡安全、信息安全等等這些領域；所謂民生我們理解就是老百姓的需求。那么按照命脈和民生這么兩個標準，國投在這兩年多的改革中把公司的業務進行了全面的梳理，初步形成了“基礎產業、金融服務業、戰略性新興產業和國際業務”的四大戰略業務單元。

Q:分類授權是國投“試機制”的核心！

劉洋河：二是試機制。其實國有企業的改革還是圍繞著體制機制的問題。那么國投經營機制改革的核心是分類授權，就是要把總部的權力能夠授予企業的全部授予企業，發揮市場在資源配置中的決定性作用，打造充滿生機活力的市場主體。

三是試管理。為了適應從管資產到管資本的轉變，公司的管理體制可以說進行了一次深刻的變革，主要是對總部進行了大的調整，重塑職能，放管結合，管服分離，強化監督，構建“小總部、大產業”的管理架構。這里的管理體現有放有收的邏輯思路。

四是加強黨建。深入學習貫徹習近平總書記在全國國有企業黨建工作會議上的重要講話精神，堅持黨的領導，加強黨的建設，探索可復制、可推廣的經驗，形成了國投獨有的“卓越黨建模式”，我們認為，總結提煉可復制可推廣的經驗，同樣也是國投改革試點的重要任務之一。

Q:國投改革具體措施有啥？

劉洋河：具體來講，按照上面講的思路，在這個思路下國投探索了一些具體的措施和辦法。

在試方向上，國投自身的戰略就是服務和服從于國家戰略，將國有資本向重要行業和關鍵領域集中，重新梳理優化公司的業務結構，形成了實業為主，產融結合，結構合理，協同發展的業務結構。

一是基礎產業在調整中優化。我們落實中央“三去一降一補”的要求，去年將煤炭業務整體劃給了中煤集團，劃轉的資產一共有500多億，這是國投歷史上最大的一次結構調整，而且成為首家完成煤炭業務整合的中央企業。同時，國投決定停止布局新的火電項目，重點發展水電、風電、光伏等清潔能源。結合“一帶一路”沿線國家資源優勢，加大對戰略性稀缺性礦產資源投資力度。

二是前瞻性、戰略性產業在創新中發展。2016年我們重組了中國高新投資公司和國投高科公司，打造了一個前瞻性、戰略性產業的投資平臺，這對于我們國投來說是非常重要的一次轉型。比如，在民生方面我們第一是搭建了國投健康產業投資平臺，這個平臺主要面向大眾和普通老百姓，加快布局養老產業，中國老齡化來得很快，這也是現實的很重要的問題。

國投的另外兩大塊業務：金融服務業穩步發展，國際業務助推國家的“一帶一路”戰略，重點聚焦“一帶一路”沿線國家，在一些重要的項目上也取得了重要的進展。

Q:引發國企改革重大轉變的原因是啥？

劉洋河：這一輪國企改革的重大轉變或者說起因是由兩個方面，一是以問題為導向，到底國企存在什么問題；二是十八屆三中全會決議《關于全面深化改革若干重大問題的決定》要求，要以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制改革，組建若干國有資本投資運營公司，支持有條件的企業改組為國有資本投資公司。并且對國有資本的投向提出了明確的要求。也就是說，投資運營公司的功能不在于具體管一些企業、管一些項目，而在于管資本。要實現這個目標就必須建立適應管資本的機制。

Q:什么樣的機制適應管資本？

劉洋河：要實現管資產向管資本的轉變，就是要充分授權，讓市場在資源配置中發揮決定性作用，讓企業成為市場競爭的主體。對國投來說，做了兩個方面的嘗試：首先是分類，因為國投是一個投資公司，涉及行業眾多，涉及的領域也很廣泛，每個企業的情況不同。因此，我們從企業所處的外部條件、公司治理結構、人才隊伍、企業競爭能力四個維度、14個指標進行分類。

二是授權。分類以后再根據不同類別、不同行業進行授權，授權的原則是“一企一策”。由于這些企業分屬于不同行業，有電力的、港口的、金融的，只能是一個企業一個政策。我們授權的另一個原則是分類授權。根據剛才我講的4個維度、14個指標把企業分成ABC三類，A類是管理規范，市場競爭力也比較強，可以充分授權；B類企業稍微弱一點，或者有些東西還不完全到位，只能部分授權；C類可能更差一些，有些管理還不到位，還需要再補補課。所以我們的授權完全是根據企業不同的類型進行的，有的是充分授權，有的是部分授權，有的是優化管理。分類授權的機制，主要是為了進一步明晰和落實企業的經營責任。

Q:對企業充分授權后有啥變化？

劉洋河：去年對國投電力和國投高新進行了充分授權，將《公司法》規定的選人用人權、薪酬分配權、自主經營權等全部應放全放，能放全放，將原來由總部決策的70多個事項全部授予國投電力董事會和國投高新的董事會，推動決策歸位、管理歸位，實現企業經營責任下移，資本權利上移。近期對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司列出授權清單，實行授權管理。

機制建立了、授權了，接下來很重要的就是股權董事改革，建立職業經理人制度，做實子公司的董事會。把這個權力授給了子公司，子公司到底怎么運作，子公司的核心就是做實董事會，過去的董事會也有，但是名義上有而實際上的決策權還都是在總部，這次的這個董事會我們做實以后，基本做到了“授得下、接得住、行得穩”，就是我授下去了你接不接得住，接住了怎么運行呢？所以董事會的改革，建立股權董事，可以說是國家開發公司這次分類授權改革的一個亮點也是一個重點。

Q:怎么“試管理”？

劉洋河：國際化也是招商局非常重要的戰略，到2015年底，招商局的海外資產已經達到了1635億，占總資產的比例達到18.1%，大概1/5左右。當然，招商局隨著過去30年中國改革開放的高增長，我們重要的業務布局還是在中國，但是我們的海外布局也初見成效。隨著去年中外運長航并入招商局，招商局海外實體企業已近300家，分布于五大洲54個國家和地區，已經形成了遍布世界的港口、物流及產業園區網絡。

Q:“一帶一路”戰略給企業帶來多少機遇？

劉洋河：這次國投改革的第三重點就是要試管理，建立有效的管控系統。首先是瘦身健體，重塑總部職能，構建“小總部、大產業”的管理機構。改革試點后，公司專門召開國有資本投資公司總部職能重塑優化專家研討會，聽取中央有關部委、國際知名咨詢機構和各方面專家的意見，根據國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發活力，重組整合、管服分離、重塑職能”的改革的思路，確立“小總部、大產業”的改革目標，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉，關聯職能銜接不緊密、管服并存、服務保障行政化等問題。初步構建了與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能與機構。

Q:專科大夫”到“全科大夫”的“大監督體系“是咋回事？

劉洋河：在總部瘦身健體的職能改革后，我們還有一項非常重要的職能改革就是建立了大監督體系。我們推進了專業監督與職能監督的結合，業務監督與紀檢監督的結合，把審計、紀檢、監察、巡視、后評價還有監事會實行協同監督，發揮各自優勢。現在，國投的監督工作是要做年度規劃的，統一行動，我們形象地比喻把一個“專科大夫”變成了“全科大夫”。過去監督是各搞各的，審計今天去了一趟回來了，明天巡視去了一趟回來了，這都是“專科大夫”，六七個方面的監督，今天你去，明天我去，很多都是重復的，也增加了企業負擔和成本。現在變成“全科大夫”，一方面做到了“查督辦”工作常態化和閉環管理，另一方面也降低了企業管理的成本，提高了效率。

所以我覺得這一輪的改革應該是放得下去，還得收得回來并且管得住，走出了過去那種“一抓就死，一放就亂”的怪圈。這一點我覺得非常重要。

Q:人事制度一小步 國有企業改革一大步

劉洋河：董事會下面還有一個很重要的層次就是經營層，建立職業經理人制度，就是說董事會怎么選經營者。國投進行人事制度改革，推動建立職業經理人制度的一個基本做法，就是在黨管干部的原則下，按照黨組織領導、董事會選擇、市場化選聘、契約化管理的方式建立職業經理人“1 6”的管理框架。這個“1 6”就是“一個意見、兩個辦法、兩個合同、兩個合約”。2016年8月份國投電力的6名職業經理人正式上崗了。他們有的原來在集團總部，應該說是國有企業員工的身份，他們的檔案關系都在集團，現在由于他們成為了職業經理人，他們的管理全部脫鉤出去了，現在就放在人才交流中心了，干三年按照合同也可以續聘，干不好你走人，這一點決心也比較大，改革也是比較徹底的。

Q:國投的卓越黨建模式是什么？

劉洋河：國投堅持改革試點與加強黨建同步，推行“一個決定、兩個意見、三項規則、四項工程、五大載體”組成的卓越黨建模式，確保黨建工作“有組織、有活動、有作用”。

近年來，國投集團以推行卓越黨建管理模式為抓手，全面加強黨的建設，為國有資本投資公司的改革試點提供了堅強的政治保障。一是充分發揮黨組核心領導作用，多制度、多試點、多領域全面推進國有資本投資公司改革試點。二是將黨的領導融入公司治理。黨組支持董事會和經理層依法行使職權，黨組領導班子成員和董事會成員、經理層成員實現雙向進入、交叉任職。三是全面落實“四對接”，所有子公司均成立黨委、紀委，相應建立健全了黨的工作機構，配備黨務工作人員。四是積極探索混合所有制企業黨建路徑，定制度，立標準，根據企業特征明確黨組織的設置方式、職責定位和管理模式。

Q:為何要建立容錯機制？

劉洋河：我們手機里常會收到短信說“投資有風險，需謹慎”，作為投資公司來說也面臨著很多的風險，我們也考慮到在改革探索的情況下，如果沒有建立一定的容錯機制恐怕大家都不敢去碰。那如果不敢去碰硬，沒有突破那就不叫改革，那就沒有意義。在試點過程中，我們認真學習貫徹習近平總書記提出的“三個區分”的指示精神，貫徹落實中組部相關文件，為改革者撐腰，為擔當者擔當。制定了《關于深化改革鼓勵創新建立容錯機制的指導意見（試行）》，營造支持改革、鼓勵創新、允許試錯、寬容失敗的機制和環境。

Q:改革試點兩年多，成效怎么樣？

劉洋河：國投公司這兩年多的改革試點初步看我認為有這么幾個成效。

一是國投的業務戰略向“命脈”和“民生”領域集中，以基金引領戰略性新興產業加快發展，形成了實業為主、產融結合、結構合理、協同發展的業務結構，資本運營能力顯著加強。

二是通過授權和監督體系的同步改革，有收有放，打破了“一放就亂，一收就死”的怪圈，子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體，既激發了活力，又確保了健康發展。

三是總部職能重塑優化后，職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系，形成了決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。初步建立了“小總部、大產業”的組織架構。集團總部主要通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。

改革是永恒的主題，作為我國投資體制改革的產物，國家開發投資公司自1995年成立以來，不斷深化改革，調整結構，走過了改革創新，探索發展的二十多年，在一無模式可循、二無經驗可借鑒的情況下，大膽探索，走出了一條中國特色國家投資控股公司的發展道路。特別是從2003年“二次創業”以來，國投的發展進入了快車道，近13年的年均利潤增長是26%，連續12年獲得國務院國資委業務考核A級，連續四個任期是優秀企業，公司在國民經濟發展和國有經濟布局結構的戰略性調整中發揮了國有投資控股公司的獨特作用。