作為C919飛機國內唯一提供完整系統的一級供應商，航空工業上電攜C919飛機頂部控制板亮相第51屆范堡羅國際航空航天博覽會。

從上世紀50年代初到70年代末，逐漸形成專業的航空電器廠格局，具備成批穩定地為主機廠生產配套航空電器產品的能力；

2005年，在市場改革大潮中完成公司制改制，實現了從傳統機載小廠向現代化公司的轉型，技術譜系圖和發展路線圖逐漸形成；

黨的十八大以來，企業發展方向愈加清晰，聚焦航空主業，聚力技術創新，戰略轉型實現新突破，科技型企業輪廓初顯，實現從產品供應商到系統解決方案供應商的角色轉變，企業展現出越來越成熟的轉型格局、越來越穩健的發展定力；

2020年，“十三五”圓滿收官，企業單機配套能力實現由百萬級向千萬級跨越，科研員工占比超過60%，年科研投入超億元，一個創新型的現代化高科技企業，在新時代煥發出勃勃生機，正以自信自強、充滿生機的嶄新面貌迎接黨的百年華誕。

如何從一家“小、散、弱、亂”的機載小廠完成向現代化高科技企業的華麗轉身？航空工業上電用自己的豹變之路，給出了答案。于上電而言，這是一條滿是荊棘坎坷的奮斗之路，更是一條不斷挑戰遠方與超越自我的發展之路。在這條路上，變換的是行路之人，一直不變的是對發展初心和既定戰略的堅守。

當時代的巨輪轟響著駛進2021的大門，“十四五”大局開啟，上電人整裝再出發，決心走好走實這條高質量發展之路，向著更遠的目標邁進。

航空工業上電公司大門。

創新，穩居企業發展的“C”位

在已經發布的“十四五”規劃綱要中，創新被擺在了我國現代化建設全局的核心位置，同時指出企業要成為創新的主體，以創新推動高質量發展。

作為早已將打造創新型高科技企業作為目標的上電，對創新之路上的苦后回甘有著更深的體會。2020年底，上電將公司最高榮譽授予了新技術研究所“某型號應急助航燈光車競標團隊”，并進行了隆重表彰。這個平均年齡只有30歲的項目團隊，通過兩年堅持不懈的努力和全力以赴的攻關，先后突破了燈光系統、無線控制系統、電源管理系統、車輛自動巡線和自動布收系統等60余項技術難題，完成了關鍵產品研制、測試以及總體方案設計，最終成功中標。

這個項目的成功，再次證明上電自主創造的創新能力經受住了考驗，使上電這個長期從事機載產品研發的企業，首次擔任完整系統的總師單位，成功轉型承擔復雜系統工程的研發，讓科技型企業的色彩更濃更亮。

項目的競標成功，將在未來為上電帶來數十億的銷售收入，而由項目帶動團隊和人才的成長，將會更長遠地推動上電的發展。對于年輕的技術人才，上電既為其提供成長的平臺，更為其提供大膽放手去干的機會和信心。“在我入職的第一天，正好趕上這個項目召開技術會，項目負責人就把我也叫上一起參加。當時對于整個項目的介紹很簡單，我拿到的材料只有兩頁紙，我很幸運從項目最初階段就加入團隊。之后，我和團隊一起從最簡單的需求調研開始，然后是概念設計、系統設計、產品設計，一直走到項目競標成功。我們公司領導經常提及的一個理念，就是產品創新要面向市場，要實現商業上的成功。我們獲獎的項目從一開始啟動就是遵循這樣的理念。”2018年5月入職的張莉，如今已經是新技術研究所的技術骨干，像她這樣在項目中迅速成長起來的年輕人，僅新技術研究所就有40多名。“我的專業是光學，但是這個項目不但涉及光學，還涉及車輛、電源管理、無線控制、機器人布收等許多專業，這就逼著我和同事們去學習。新技術研究所的學習氛圍非常好，而帶著項目去學習，就會使我們成長的更快。”

提升創新能力，必須鍛造創新人才，張莉的成長像一滴水，折射出的是上電筑牢人才基石，實現創新驅動發展的全貌。“十三五”期間，上電相繼成立多個專門的技術研究所、實驗室、工程應用中心等，或全面探索新技術、新領域，或主動出擊、精準攻取，或快速決策、高效協同，形成了“技術創新—產品創新—產業發展”完善的創新組織機制。同時，上電以做實博士后工作站為切入點，積極籌建院士工作站，不斷壯大高層次人才隊伍，提升技術人員比例，加大領軍人才的培養力度，形成了一支高素質人才隊伍，“十四五”期間，技術人員占員工比例將從61.5%提升到70%。在重點選定的前沿領域，累計開展預研項目超過110項，完成國家、省部級和集團級課題申報50余項。通過預研，上電在國內首次突破Gcd/㎡級超高亮度強光照明技術、熒光陶瓷表面結構設計與控制技術、基于OLED的高顯色高光效混光優化技術、基于生理心理特征的特殊環境光色調控技術等一批具有發展前景的關鍵技術；從座艙設計、人機工效、虛擬現實、人工智能、3D告警等多角度推進新一代人機交互基礎性、前瞻性技術研究，成功研制觸控CPA智能交互原理樣機，實現人機交互多專業融合發展。

全國產化視景仿真系統。

培育增長極，就是培育企業的未來

2020年，企業營業收入突破16億元，防務業務達到13億元；“十三五”的五年，企業營業收入較“十二五”增長近80%，企業凈利潤增長76.84%，EVA增長70.37%，年復合增產率連續五年保持兩位數，企業ROE、人均收入、利潤等經濟效益指標處于行業先進水平。

這是上電在“十三五”發展期間交出的答卷。成績顯而易見，但這也不能讓上電在未來的發展道路上有絲毫的松懈。沒有憂患意識的企業，是一個沒有希望的企業，一路走來的不易，讓上電對于未來發展時刻保持著緊迫感和危機感。企業的發展如行遠路，在乎久久為功而非一時之快速。“上電要實現高質量的發展，特別是要到本世紀中葉建成一流的聲光電領域創新型高科技企業的目標，就必須保持合理的增長速度。只有這樣，才能不落后于競爭對手，才能有足夠的能力持續投入技術創新，才能為保證企業的可持續發展構建戰略安全邊界。”這是上電的領導班子對自己的警醒，也是上電未來發展的宣言。

“十三五”期間，上電防務業務營業收入已經翻了一番，到“十四五”收官之時，要實現營業收入在現有的基礎上再翻一番，成為集團公司30億級的領軍企業，難度顯而易見。很明顯，現有的業務已經無法支撐這樣的目標。提升核心競爭力，培育新的戰略增長點，早在“十三五”期間就被上電提上了日程。而打造強光照明產業、模擬仿真產業、地面裝備產業、民機產業、核心器件產業和人工智能產業六大戰略增長極，這將是上電下一步發展的重點。

“對，我們是公司未來的戰略增長極，也就是未來將實現爆發式的增長，產值大規模增加的業務。”談及未來發展，模擬仿真事業部的徐杰的話語中既有興奮和自豪，更滿懷希望和憧憬。“隨著軍隊改革加速，飛行訓練的強度和要求在日益提高，對飛行模擬器的需求也隨之增加，這讓我們看到了更多的市場機遇。事業部的成立，進一步強化了模擬仿真產業的培育和發展，我們已經有了一定的技術積累和成果積淀，這將成為我們‘十四五’期間的戰略增長極之一。”

其實早在2016年，上電通過詳細的市場調研，結合自身專業發展趨勢，決定切入模擬仿真業務領域。2017年，模擬仿真業務、非航防務業務進行整合，成立了非航防務事業部。從2016年到2019年，模擬仿真業務一直是上電重點培育的新興業務之一。“飛行模擬器涉及近10個專業系統，成立模擬仿真事業部后，我們的業務將立足于座艙系統、視景系統兩個優勢專業，為國內各模擬器總體單位提供最專業，最可靠、完全自主的系統解決方案。”

隨著市場潛力的逐步釋放，上電預計在“十四五”期間，模擬仿真事業部的產值將達到5億/年，到“十四五”末期有可能突破7億/年，成為真正的戰略性產業。

可以說，培育增長極就是培育未來，而像模擬仿真事業部這樣的增長極，上電在“十四五”規劃中就設立了6個。核心器件事業部的成立，即是出于對于未來市場前景的看好，更是對于保障自身發展安全的需要。“為了給我們公司控制面板組件及調光系統等戰略性產業提供強有力的支撐和安全壁壘，公司決定成立核心器件事業部。現在外面的環境不斷發生變化，也隱約出現了制約我們核心競爭力的風險，所以在核心元器件方面，我們要做到自主和有保障。”核心器件事業部的梅宇飛感覺自己身上有更重的擔子。

讓聽得見炮火的人呼喚炮火，套用在企業中就是要讓離客戶最近的人有指揮權。在上電的組織架構中，事業部直接面向客戶，所以從市場需求到產品研發，事業部有著最短的決策流程和最快的反應速度。“事業部內部完全打通了設計、工藝、生產三個環節之間原有的壁壘。我們可以根據客戶和市場的需求快速做出響應和決策，組織產品研發，設計部門負責產品設計，裝配部門負責工藝和生產。”對于核心器件事業部的發展，上電的目光看得更遠。在上電的目標規劃中，核心器件事業部目前還不是一個利潤中心，需要經過4~5年的培育，在“十四五”末才會將其定為利潤中心，并將業務從航空領域逐步推廣到非航防務領域。

新技術研究所作為上電近年來設立和重點打造的3個研究所之一，它既是一個研究所，更是一個孵化器，是上電創新驅動發展的重要力量。在新技術研究所，近年來人員的流動性逐年增大，一個原因是高學歷人才在不斷地被吸納引入，充實到科研隊伍中；另一個主要原因就是技術成果逐年增多，特別是從0到1的原創性技術研究成果逐年增多，向產業轉化的速度也在加快，項目研究團隊紛紛轉變為新興業務團隊。“我們既做前沿研究，也做集成式創新，等技術成熟了就會向產業轉化，進行培育，成為公司的一項新業務。”也許從這里孵化出的新業務，就是上電的下一個增長極。

智能倉儲物流系統。

改革，也可以和風細雨潤物無聲

改變，是唯一不變的事情。這句看似拗口的話里有著最為簡單也最為通用的道理。2021年是航空工業的“深化改革年”，這為上電持續推進自身的深化改革提供了契機和動力。而深化改革，從根本上說就是管理的變革，就是通過管理的變革為高質量發展筑基、拓路、減負，讓企業輕松上陣。

“我們必須認識到未來的競爭是管理的競爭，無論環境和技術如何變化演進，公司未來的生存和發展都必須依靠管理進步。”在2021年的公司工作會上，上電領導班子牢牢扣準了關乎企業未來高質量發展的根本。

從2021年第二季度開始，上電將正式引入世界一流的咨詢機構，重點聚焦AOS流程和組織架構，對公司組織架構和業務流程進行全面診斷、分析，提出改進舉措。這是黨的十九屆四中全會提出的推進治理體系和治理能力現代化在上電的具體抓手，是落實集團公司和機載系統黨委提出“對標世界一流”的具體舉措，也是落實集團AOS建設的重要途徑。上電希望通過這次管理咨詢，全面提升公司干部隊伍的認知維度，變革思想，使廣大干部和業務骨干聚精會神，主動學習，對標世界一流，實現能力提升。

企業深化改革的根本在管理，而基于數據的精準管理則是現代化高科技企業的突出特征。

2019年10月，上電ERP系統正式上線，拉開了企業精準管理變革的大幕。引入和應用ERP系統，是上電業務高速發展倒逼管理手段變革的必然結果。作為上電推進“兩化融合”的主要抓手，ERP是上電企業信息化建設的核心和關鍵，ERP建設通過集成PDM、CAPP、SRM、WMS等多個專業系統，內部整合研發、工藝、制造、試驗、物流配送等各項資源，外部鏈接客戶和供應鏈，將管理和運營緊密結合，并以ERP為核心，建成“業財一體、三流合一”的企業資源管理網絡。同時，通過引入和應用ERP系統，以財務績效為牽引，自上而下的將制度、標準和流程固化成企業規范運行的基礎架構，以支撐企業達到精細化管理和流程化運作的目的，使企業徹底拋棄粗放式的發展模式，變革管理，提質增效。“十四五”期間，上電將以ERP系統的深化應用為牽引和紐帶，以集團“數智航空”建設和“工信部制造業與互聯網融合試點示范單位”為契機，為企業高質量發展提供“數智”加力。

變革，不只是暴風驟雨，浪擊船頭，也可以是和風細雨，潤物無聲。相對于AOS對企業管理進行頂層設計，ERP實現企業的全流程數字化，和風細雨式的精細化改革，則更能激發企業的微觀活力。“防務工程部不直接承擔創新任務，而是作為公司創新環境的優化者，通過不斷推出一些改革激勵措施，讓更多的人參與創新，敢于創新。比如通過設立每年100萬元的創新基金，開展技術創新、管理創新、質量革新、工藝攻關和五小活動評選，激發全員特別是一線工人立足崗位做貢獻，調動各級人員參與創新的積極性和主動性。”防務工程部部長朱錦超，這位從照明研究所技術崗位成長起來的企業中層，更了解企業改革的觸角應該伸向哪里。

針對分配體制上的不足，上電多年來持續推進分配體制和激勵機制變革，推行“優享計劃”，建立完善多跑道、多層次的激勵機制。通過實施崗位分紅、項目分紅、特殊人才津貼，設立每年600萬元的價值創造基金，建立包括“最受尊重團隊獎”“上電之鷹”等在內的榮譽獎勵體系，打破論資排輩和吃大鍋飯的陋習，進一步激發核心骨干積極性、主動性和創造性，初步形成向關鍵崗位人員傾斜、向價值創造者傾斜的薪酬激勵機制。

上電還積極響應國家人才強國戰略，深化人才發展體制機制改革，不斷優化人才結構，搭建結構合理的人力資源基礎。目前，企業碩博以上學歷占比較“十三五”初實現翻番，本科及以上學歷占比達到76.7%，研發人員由44%上升到61.5%，員工平均年齡34歲，逐步形成了高科技企業的人才結構。

新一屆黨委領導班子。

黨建引領，讓企業經得住考驗

2021年是中國共產黨成立100周年，是黨中央擘畫第二個百年奮斗目標，開啟新征程的出發之年，這對于進一步強化黨的領導、黨的建設，充分發揮“根”和“魂”的獨特優勢提出了更高的要求。

2月20日，黨史學習教育動員大會在北京召開，習近平總書記在會上強調，學黨史、悟思想、辦實事、開新局，以優異成績迎接中國共產黨成立一百周年。此后，全黨全國掀起了緊張務實的黨史學習教育浪潮。根據黨中央、集團公司黨組的部署和安排，航空工業上電迅速響應，啟動公司黨史學習教育，采取理論學習中心組學習、舉辦讀書班、專題培訓以及“三會一課”、主題黨日、專題組織生活會等形式，開展主題突出、特色鮮明、形式多樣的學習活動。

在全黨開展黨史學習教育，是牢記初心使命、推進中華民族偉大復興歷史偉業的必然要求，所以能否推動和實現企業的高質量發展也是檢驗企業黨史學習教育是否真正取得成果的重要標準。上電黨委提出，要以黨史學習教育為契機和抓手，更加緊密地團結在以習近平同志為核心的黨中央周圍，主動適應新發展階段、新發展理念、新發展格局,不斷提高把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局的政治能力、戰略眼光和專業水平，敢于擔當、善于作為；按照集團黨組部署，踐行航空報國、航空強國使命，要通過長期性部署、結構性創新、根本性整合，將黨建資源和優勢轉化為上電干事創業、高質量發展的內生動力。

無論是創新驅動，還是培育新的增長極，人才都是關鍵因素，加強黨管干部、黨管人才，就抓住了企業發展長久動力這個牛鼻子。而黨管干部、黨管人才的根本，就是要在企業內樹立正確的選人用人標準、樹立正確的選人用人導向。

堅持黨的領導，關鍵在于建設一支忠誠、干凈、擔當的干部隊伍；企業能否更快發展，關鍵在于打造一支善于打勝仗、能夠打勝仗的員工隊伍。干部“能上能下”、“能進能出”徹底破除了產生本位主義和思想惰性的土壤；堅持“想干事的給機會，能干事的給平臺，干成事的給激勵”則能夠最大限度地激發企業職工、尤其是年輕職工勇于擔當作為的進取心和積極性。近年來的發展實踐證明，上電堅持推進實施的“青苗”“深耕”“領航”“優享”培養計劃，是適合人才隊伍特點和成長規律的培養機制，能夠持續優化企業的人力資源結構。在企業內部，上電構建的“長、家、匠”分離的特色人才培育體系，通過多品牌、多模式深化“10 ”培訓模式改革，全力推進價值塑造、能力培養和經驗傳授“三維一體”人才培養戰略落地，為公司可持續發展提供了雄厚智力支持。上電著力打造的善創新、強韌性、敢成長的領軍和骨干人才隊伍，在企業創新轉型發展中擔當著推動技術、產品、管理跨越發展的重要角色，發揮著重要作用，為推動企業持續高質量發展提供了源源不斷的動力支撐。

歲月不居，時節如流。“十四五”的征程已經開啟，航空工業上電正以二次創業的勁頭，錨定“十四五”五年發展和2035遠景目標，以持續推動高質量發展為主題，以改革創新為根本動力，以集團公司“一心、兩融、三力、五化”發展戰略及公司“十四五”發展規劃為指導，在主業突出、技術創新、運營效率等方面持續發力，實現企業行穩致遠，奮力譜寫上電改革發展新篇章。上電將以時不我待、只爭朝夕的精神，以全力沖刺之姿起好步，以背水決戰之勢開好局，為新時代、新征程實現開門紅，為實現企業更遠的發展愿景積蓄長久之力。