A企業是由重慶市委、市政府于2009年6月整合原開投公司、公交集團、站場集團組建而成，是全國首個將公交、軌道、樞紐、鐵路、索道、出租車等多種交通方式整合為一體的市屬國有重點企業。A企業擁有職工5萬余名，常規公交車、出租車超過1萬輛、公交線路700余條，建成投入運營軌道近500公里，日均為近800萬人次提供高效優質的出行服務，是重慶市城市交通建設和運營管理的主力軍。

A企業作為重慶市國資委首批試點推廣企業，牢牢抓住經理層任期制和契約化管理這項國企改革三年行動的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統推進，從聚焦統籌協調、科學考核、推廣應用“三個關鍵”環節著手，從注重體系建設、目標設置、剛性兌現“三個重點”內容發力，形成了一套具有地方國有企業特色的任期制與契約化管理工作思路、方法體系，對其他地方國有企業推廣應用具有一定的借鑒意義。

聚焦統籌協調，注重體系建設

一是高度重視，統籌推進。集團黨委高位推動、系統謀劃、精心組織，把推進經理層成員任期制和契約化管理工作作為落實國企改革三年行動的重要舉措，牢牢抓住改革的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統推進，集團及各單位成立了以主要領導為組長的改革領導小組，領導靠前指揮、集團上下協同發力，多次召開黨委會、專題推進會研究部署，通過咨詢市國資委相關處室、邀請知名專家授課、召開業務培訓會等方式，針對性地解決推進落實過程中出現的難點、疑點、重點問題，有效保證了上級精神傳達到位、工作要求落實到位。

二是建章立制，夯實基礎。構建經理層成員任期制與契約化管理“1 3 N”制度體系（即1個辦法 3個模板 N個配套制度）。2020年集團出臺了《集團經理層任期制和契約化管理辦法》，明確了推行范圍、組織保障、管理舉措和進度安排。指導各所屬二、三級子企業制定“一協議、兩責任書”（即《崗位聘任協議》《年度經營業績責任書》《任期經營業績責任書》）范本。同步抓好領導人員綜合評價、經營業績考核、薪酬管理、工資總額、責任追究等配套制度修訂，系統打通選任、考核、激勵、退出各環節，初步構建了現代企業管理制度的經營責任制，為激勵企業領導人員擔當作為奠定了制度基礎。

三是分級分類，試點先行。為穩步推進任期制和契約化管理專項改革工作，集團按照“分級分類、試點先行、以點帶面”的原則，2020年在集團本部及所屬二級企業層面先期推行，分類明確工作重點，鼓勵支持各單位結合實際主動探索。2021年在前期試點基礎上，按照上級工作部署，逐步在所屬各級子企業全面推廣。2022年結合新工作要求和標準，逐步規范完善契約文本、協議條款、考核指標等內容，進一步推動任期制和契約化管理工作的規范化、科學化和精準化。

聚焦科學考核，注重目標設置

一是以崗定責，突出差異性。堅持以“崗”定責、以“崗”考責，做到“一人一崗”制定崗位聘任協議，“一人一表”科學分類設置契約目標，實現差異化考核，個性化指標權重原則上應高于50%，避免工作任務“一刀切”、責權利“不對等”。同步強化董事會建設，推進建立董事會向經理層授權機制，明晰各治理主體權責，科學劃分集團與子公司、董事會與經理層、經理與其他經理層成員之間的權責邊界，層層壓緊壓實責任，實行責權利統一。

二是鼓勵摸高，突出挑戰性。根據崗位職責和工作分工，按照定量為主、定性和定量相結合的原則，綜合上級部門考核任務、集團年度重點工作目標、企業“十四五“規劃發展目標、歷史數據、行業對標情況等方面，確定每位經理層成員的年度和任期考核內容和指標。個人年度個性化考核指標中，根據重要程度、權重等明確個人主要指標，主要指標須與崗位職責高度匹配，主要指標實行“一票否決”。科學制定富有挑戰性的考核目標，原則上參考近三年最好水平設置，部分企業結合實際，針對實際完成值好于考核目標時設置加分項，鼓勵經理層挑戰歷史最好水平。

三是過程管控，突出動態性。動態跟進集團及各所屬企業主要考核目標任務完成進度，堅持重點專項督查和日常進度跟蹤相結合，建立“月例會、季總結、年報告”工作機制，突出問題導向、目標導向、結果導向，對推進不力、進度滯后、問題較多的企業進行督辦，建立生產經營問題清單、責任清單，實現臺賬式管理，找準問題和短板，定準對策措施，確保問題及時發現及時解決。同時將任期制與契約化管理專項工作作為三項制度改革評估重要內容，納入各單位年度經營業績考核和黨建考核，確保改革任務如期完成、取得實效。

聚焦推廣應用，注重剛性兌現

一是橫向到邊，縱向到底，不斷探索擴大實施范圍。堅持“不漏一戶、不落一人”原則，在集團本部及所屬子企業經理層成員中全面推行。部分子企業充分結合自身實際，參照借鑒任期制與契約化模式，將該管理方式延伸至其他副職領導和中層管理人員，簽訂崗位聘任協議或考核責任書，共計460余人次。其中所屬運輸職院雖為民辦非企業，嚴格意義上不存在經理層，但仍與院長、副院長、校長等簽訂了“一協議、兩責任書”，實現干部動力賦能，激發干事創業活力。

二是靈活調整，動態管理，確保工作責任有效銜接。各企業嚴格按照崗位職責和任務分工，一人一崗逐人簽訂差異化的崗位聘任協議、年度和任期經營業績責任書等契約文本。部分企業針對子企業小、散、多等歷史特點，由執行董事或總經理與上級代管企業簽訂有關協議或責任書，建立了符合企業實際的經營管理體制。部分企業任期中出現經理層成員或崗位職責分工調整，采用靈活設置聘任期限、動態管理崗位職責的方式，及時補簽完善聘任協議和考核責任書，較好地處理了離任者與繼任者間的過渡關系，有效地保障了責任擔當不落空、工作任務不斷檔。

三是薪級聯動，剛性兌現，充分發揮激勵約束作用。在薪酬兌現環節，在相關契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則，根據經營業績考核結果剛性兌現，按貢獻大小充分拉開差距。在退出環節，在相關契約中明確經理層成員退出“底線”，從制度層面打通經理層管理的“最后一公里”。從所屬子企業2021—2022年考核兌現工作看，基本樹立了“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，業績不合格，薪酬職級雙降”的考核導向，進一步營造了“干好干壞不一樣”的氛圍。

經理層成員任期制契約化管理是國企改革三年行動的“必選項”和“標志性動作”，也是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”，相比于傳統的國有企業干部管理方式，任期制契約化管理著力打破國有企業管理人員“能上不能下”“能進不能出”等頑疾，倒逼國有企業改革工作的推進，對于激發國有企業體制機制活力、提升企業市場化與現代化經營水平、促進國有企業高質量發展均具有重要意義。