企業(yè)流程管理的目的是提升企業(yè)管理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，從而創(chuàng)造更多的效益。OA流程的改進，能大大提高工作的效率，而現(xiàn)在公司的OA流程自上線以來，很多流程已顯得異常的繁瑣，因此公司也急迫需要對流程進行優(yōu)化，最終，將優(yōu)化oa流程的工作劃到信息技術(shù)部負責。

但是考量OA流程優(yōu)化，大部分做的不是太滿意，會陷入相互推諉，無法確定責任，最后不了了之的結(jié)局。

該項目從去年10月開始啟動，因有幸參與到OA流程優(yōu)化的項目中，現(xiàn)將此項目的一些心得總結(jié)如下：

一、有的放矢

所謂項目，簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務。一般來說，項目具有如下的基本特征：

1、明確的目標目標是優(yōu)化現(xiàn)有的OA流程。

2、獨特的性質(zhì)這個項目是和其他項目完全不同，他是唯一的。

3、資源成本的約束性信息技術(shù)部和各部門都需有相應人員的參與。

4、暫時性項目都有起始結(jié)束的時間。

二、尚方寶劍

OA項目牽涉部門多，業(yè)務跨度大，需要協(xié)調(diào)各個部門的資源，單憑信息技術(shù)部是無法調(diào)動各個資源的，所以在項目之初獲取公司領(lǐng)導的支持，授權(quán)信息技術(shù)部負責OA的優(yōu)化。

在獲取領(lǐng)導的支持后，就可以成立相應的OA優(yōu)化小組。

三、各司其職

成立項目小組，項目成員分散于各個業(yè)務部門之中，從項目小組來看也是一個職能型組織，項目經(jīng)理沒有絕對的權(quán)利，更多的時候是做為聯(lián)絡員、協(xié)調(diào)員，成員的直接管理者是職能層級。因此在這種情況下，需要確定項目各成員的職責，比如流程的修改者、部門流程修訂者、流程修改建議者等。

四、前車之鑒

OA優(yōu)化以前就提出過，但是沒有推行下去，因此在項目之初和相關(guān)部門進行聯(lián)系，了解公司以前在OA優(yōu)化做過的工作、進度、成果以及未能優(yōu)化的原因等，從而避免在本次優(yōu)化中重蹈覆轍。

同時了解相關(guān)公司在OA流程優(yōu)化所做的工作、計劃、模板、經(jīng)驗等，對比目前公司的狀態(tài)，能得到很多有益的經(jīng)驗。

五、籌謀劃策

面對這樣一個項目，盲目的進行優(yōu)化會導致各方的反對，最后的結(jié)果就是一個失敗的項目。所以，必須在項目之初必須確定項目的策略，衡量項目的風險度，從項目的角度來說，最開始度量風險，更改項目計劃、方法會把項目的風險度降到最低。

在項目管理中，最大的風險是項目變更，項目開始變更的成本是最小，到項目結(jié)束期的項目變更的成本是最大，因此在項目管理中，在項目開始階段，力求需求明確，識別風險并制定相應的風險策略。

針對與本項目的目的：1、減少審批環(huán)節(jié)、提高整體效率2、責權(quán)分工明確3、合規(guī)控制4、業(yè)務貼合

那么需要考慮的是如何讓業(yè)務部門理解，如何與業(yè)務部門交流，如何確定重點的優(yōu)化流程，如何計劃本項目。因此首先是需要梳理流程，再而確定流程的歸屬，然后看流程的合規(guī)程度，這樣再和業(yè)務部門交流就更有針對性了。

六、謀定而動

確定具體的方針之后，就需要開始項目的具體執(zhí)行了，首先確定手里的資源，人力、時間等等，然后就開始制定具體的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)了）。

在人力資源確定后，就確定具體工作時間了，在項目目標時間之前，保證項目質(zhì)量的前提下，評估可能用時、工作難度、細化程度，這樣下去就有了具體的時間規(guī)劃表了，便于把握項目的總體控制。

從大的階段可以分為流程整理階段、流程分析階段、流程討論階段和實施階段，然后對四個階段的任務繼續(xù)細分。

七、換位思考

項目干系人又稱為項目相關(guān)利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。

不同的干系人需要不同的溝通方式，這也是溝通計劃。

在此項目中，干系人大致分為幾類：1、領(lǐng)導2、業(yè)務人員3、合規(guī)

對于領(lǐng)導，比較關(guān)心那些需要審批，那些不要。

對于業(yè)務人員，他們更關(guān)心的是業(yè)務的流暢度。

對于合規(guī)則關(guān)心是否需要審批的問題。

當然在優(yōu)化的過程中還有其他的干系人員，在本文中以上訴人員為例。

在it的工作中，常常會忽略業(yè)務部門的需求，因為更多地思考是從技術(shù)角度的，比如，我們更喜歡拿出一張excel,上面許多流程節(jié)點，這是我們原始的數(shù)據(jù)，我們在調(diào)整的時候很容易操作。但是同樣一份表格拿給業(yè)務人員看，他們可能就是一頭霧水了。所以作為項目人員需要把這樣的表格翻譯成業(yè)務人員懂得表格。

同樣，做為領(lǐng)導，他并不關(guān)心具體的流程走向，他更關(guān)心的是此流程是否在自己的業(yè)務管轄范圍之內(nèi)，也就是他是否需要做審批。

那到了合規(guī)范疇，往往是需要關(guān)心流程是否合乎規(guī)范，是否有據(jù)可依的問題了。

項目不僅僅是項目人員的項目，項目也需要告訴領(lǐng)導的進度，那我們就需要告訴領(lǐng)導，本項目我們優(yōu)化所達到的目的，在流程的節(jié)點上是否減少，領(lǐng)導審批環(huán)節(jié)是否減少，業(yè)務覆蓋度是不是更齊全了，現(xiàn)今的進度如何。

八、輕重緩急

初步整理了流程之后，對流程進行了分類，總體上為部門相關(guān)和通用流程。然后我們統(tǒng)計了使用頻度，對經(jīng)常使用的流程進行排序，這樣，我們就大體得出OA流程使用頻率。

比如在流程中，我們發(fā)現(xiàn)用印流程的使用非常多，但實際在使用中，很多用印的審批是不需要那么多節(jié)點審批的，通過和業(yè)務人員交流，發(fā)現(xiàn)很多審批可以分類，這樣不同的業(yè)務走不同的權(quán)限，雖然在流程數(shù)量增加了，但是最后在整體的流程運轉(zhuǎn)中，冗余環(huán)節(jié)明顯減少。

九、保質(zhì)保量

在得到流程的修改確認后，就進入流程的修改過程。因此在修改中對流程進行監(jiān)控、測試，盡量進行平滑的遷移，從而增強其他部門的滿意度，同時也注意反饋，在流程修改過程中，如果發(fā)現(xiàn)有改進的地方即使和業(yè)務部門溝通。

在整個項目中，也碰到了很多問題，細節(jié)決定成敗，項目也是從粗到細的一個分解過程中，此次項目給以后的OA優(yōu)化提供的寶貴的經(jīng)驗，因此也記錄一下，作為項目的鞭策。

本文由轉(zhuǎn)自PM圈子網(wǎng)